【導語】

即使轉(zhuǎn)型的業(yè)務驅(qū)動力在不斷變化，但有些事情卻不會改變，這其中就包括CIO們經(jīng)常陷入的破壞成果的習慣。以下是如何在下一波浪潮中擺正自己的位置。

在 CIO 為下一波數(shù)字化轉(zhuǎn)型做準備時，他們必須展示技術(shù)投資對短期業(yè)務的影響，并實現(xiàn)更大的創(chuàng)新目標，從而發(fā)展組織的業(yè)務模式。但也許更重要的是，他們必須從之前的數(shù)字化大獲全勝中吸取經(jīng)驗教訓，避免重復那些導致轉(zhuǎn)型失敗或落后于預期的常見錯誤。

到 2020 年，第一波數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務驅(qū)動力是增長、數(shù)據(jù)能力、云遷移和提供有競爭力的技術(shù)能力。在過去幾年中，CIO 們一直專注于實現(xiàn)混合工作、通過自動化提高效率、實現(xiàn)應用現(xiàn)代化、實現(xiàn)機器學習預測，以及使數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織更加成熟。現(xiàn)在，生成式人工智能已成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的堅定優(yōu)先事項，2023-2024 年將標志著人工智能驅(qū)動轉(zhuǎn)型時代的開始。

即使每個數(shù)字化時代的驅(qū)動力都在不斷發(fā)展，CIO 們?nèi)匀豢赡軙驗槎ㄖ平鉀Q方案或優(yōu)先考慮過多的關(guān)鍵績效指標而使轉(zhuǎn)型脫軌。或者，他們也可以通過優(yōu)先考慮倍增計劃來加速轉(zhuǎn)型，例如調(diào)整數(shù)據(jù)科學和數(shù)據(jù)治理計劃，或利用 AIops 功能改進 IT 運營。不過，無論戰(zhàn)略目標如何，某些問題還是會一再出現(xiàn)，給業(yè)務成果帶來麻煩。根據(jù)我與行業(yè)領(lǐng)導者的交談，以下是 CIO 們需要避免的最致命的數(shù)字化轉(zhuǎn)型罪狀，以確保下一波舉措能真正改變他們的組織。

01｜

只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注業(yè)務成果

根據(jù) Gartner 最近的一項調(diào)查，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的成果是卓越的客戶和員工體驗。遺憾的是，該調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，只有 12% 的 CIO 是“被授權(quán)與 CxO 同行共同領(lǐng)導、共同交付和共同管理數(shù)字計劃經(jīng)營者”。

沒有業(yè)務主管作為合作伙伴，任何技術(shù)投資都很難取得業(yè)務成果。Gartner 的數(shù)據(jù)表明，如果沒有高管的合作，多達 88% 的 CIO 將會功虧一簣。

Infosys 公司高級副總裁兼數(shù)據(jù)、分析和人工智能全球負責人 Sunil Senan 說：“很少有公司意識到組織結(jié)構(gòu)和文化在推動轉(zhuǎn)型中的作用，而是只關(guān)注技術(shù)。”

通過專注于技術(shù)，CIO 們可以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型成果，例如通過遷移到云來提高基礎設施的敏捷性，或通過將傳統(tǒng)系統(tǒng)升級到 SaaS 來改善用戶體驗。但是，轉(zhuǎn)型計劃需要企業(yè)領(lǐng)導者重新思考客戶優(yōu)先級、運營以及技術(shù)在哪些方面可以改變競爭格局。

Senan 建議道：“為了實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標，企業(yè)必須建立結(jié)構(gòu)上的靈活性，專注于適合當前結(jié)構(gòu)和模式的短期效率機會，同時也要在業(yè)務中追求中長期的非連續(xù)性擴張機會，這些機會可能需要結(jié)構(gòu)和文化上的變革。”

02｜

優(yōu)先考慮一切，忽視市場趨勢和客戶需求

第二宗罪是以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為號召，升級所有遺留系統(tǒng)，解決所有積累的技術(shù)債務。CIO 不能把所有事情都放在首位，必須跳出技術(shù)風險、成本、安全漏洞和效率低下等問題，轉(zhuǎn)而瞄準能夠帶來最大客戶價值并符合競爭趨勢的投資。

BlueOrange 公司首席執(zhí)行官 Josh Miramant 說：“企業(yè)所犯的最大錯誤之一就是一次性解決太多問題，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根基在于精心設計的組織變革管理。企業(yè)往往雄心勃勃地想解決所有或大多數(shù)問題，但這樣做可能會把系統(tǒng)用戶拋在后面。如果沒有圍繞用戶進行設計，再完美的解決方案也沒有價值。”

Mphasis 首席解決方案官 Srikumar Ramanathan 分享了一個相關(guān)的錯誤：當 IT 設定的范圍標準過高，需要花費太長時間才能實現(xiàn)，并且無法為客戶提供增量改進。他說：“最成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型側(cè)重于在三到六個月的短周期內(nèi)為客戶和員工等利益相關(guān)者創(chuàng)造影響。”

強調(diào)建設多于購買的轉(zhuǎn)型也可能存在問題。Ascend.io 公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官 Sean Knapp 說：“創(chuàng)新是昂貴的，CIO 應該通過阻止那些不能為企業(yè)帶來巨大價值的無差異構(gòu)建項目，同時大力獎勵有選擇性的戰(zhàn)略性創(chuàng)新，來引導數(shù)字化轉(zhuǎn)型的文化方面。”

CIO 必須首先從客戶需求出發(fā)，將客戶需求與當前的技術(shù)限制相匹配，尋求簡單的實施方法，以短期迭代的方式提供功能，并獲取客戶反饋以調(diào)整優(yōu)先級。

03｜

從一開始就忽視變革管理

在新功能部署就緒之前才考慮溝通和解決變革管理問題，是導致轉(zhuǎn)型失敗的另一個原因。

SADA 公司總經(jīng)理 John Veltri 說：“在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，高管們往往沒有考慮到與員工進行清晰溝通的必要性。"說到企業(yè)創(chuàng)新，大多數(shù)員工都會感到興奮，然而必須認識到，一小部分員工可能會擔心如何與同事溝通協(xié)作、如何完成日常任務，在某些情況下甚至會擔心自己的工作保障程度。”

信息技術(shù)部門喜歡解決方案和實施，尤其是當一些潛在的技術(shù)限制源于遺留系統(tǒng)和技術(shù)債務時。此外，業(yè)務利益相關(guān)者往往要求快速見效。這往往會導致團隊感受到潛入實施的壓力，錯過關(guān)鍵的溝通步驟，并在數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃之初跳過建立變革管理計劃。讓團隊正確起步的一個簡單步驟是，在開始之前記錄并與利益相關(guān)者和選定的最終用戶溝通愿景聲明。

04｜

期望 IT 領(lǐng)導者知道如何領(lǐng)導轉(zhuǎn)型計劃

在我最近出版的《數(shù)字開拓者》一書中，我建議 CIO 培訓和指導領(lǐng)導者推動轉(zhuǎn)型計劃。這些領(lǐng)導者通常具有 IT 背景，如產(chǎn)品管理、項目管理、應用開發(fā)、數(shù)據(jù)科學和 IT 運營。他們在管理技術(shù)計劃方面取得了成功，但可能沒有信心或經(jīng)驗來領(lǐng)導轉(zhuǎn)型計劃并取得成果。

如果 CIO 不考慮提供指導、培訓和支持，培養(yǎng)這些領(lǐng)導者的信心，讓他們有能力應對轉(zhuǎn)型計劃中面臨的諸多挑戰(zhàn)，那就是對他們的副手不負責任。他們將如何了解客戶需求，如何處理相互沖突的優(yōu)先事項，如何使自發(fā)組織的團隊與愿景保持一致，如何監(jiān)督變革管理，如何應對詆毀者?

由于混合工作方式、人才短缺以及此類計劃日益涉及的各種框架和最佳實踐，與早期的數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮相比，如今培養(yǎng)一支由數(shù)字化開拓者組成的領(lǐng)導團隊是一項更大的挑戰(zhàn)。不推動標準工作方式或治理模式的 CIO 可能會發(fā)現(xiàn)，團隊正在爭論采用哪種敏捷框架、關(guān)注哪些 devops 工具，或者如何在路線圖中貫徹設計思維。

對于 CIO 來說，將學習計劃局限于技能發(fā)展，將領(lǐng)導力發(fā)展留給首席運營官來監(jiān)督，這樣做關(guān)系重大。CIO 的一種方法是與首席運營官合作，投資于變革型領(lǐng)導力項目，并制定企業(yè)未來工作的愿景。

05｜

假設自組織團隊能滿足安全和合規(guī)要求

如今，監(jiān)管和安全方面的風險比以往任何時候都高，企業(yè)還引入了可持續(xù)發(fā)展目標、多元化目標和其他 ESG 要求，創(chuàng)新領(lǐng)導者必須將這些要求納入數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃。假定參與創(chuàng)新的每個人都精通所有的監(jiān)管和安全限制，這是會造成嚴重后果的。

期望自組織敏捷團隊的開發(fā)人員、數(shù)據(jù)科學家和用戶體驗專家掌握所有必要的知識和最佳實踐，可能會導致重大風險和實施挫折。CIO 必須確保安全與合規(guī)專家與所有參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的團隊進行有效合作。

EY(安永)技術(shù)咨詢負責人 Andres Velasquez 說：“企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)和高效協(xié)作是理解技術(shù)變革的作用、用例和正確方法的基礎。"理想情況下，企業(yè)將重點關(guān)注工作方式的制度化，以簡化企業(yè)的職能、技術(shù)、數(shù)據(jù)和變革管理團隊如何嘗試和學習新技術(shù)。”

06｜

在沒有戰(zhàn)略或數(shù)據(jù)管理的情況下投資人工智能

生成式人工智能看起來是未來幾年 CIO 們的基礎優(yōu)先事項，但正如 Semarchy 公司首席增長官 Brett Hansen 所指出：“與任何新技術(shù)一樣，需要采用深思熟慮、務實的方法。”

值得慶幸的是，CIO 們在這方面擁有豐富的經(jīng)驗，正如 Exasol 首席執(zhí)行官 Joerg Tewes 所解釋的那樣：“企業(yè)一直需要將海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可操作的洞察力。雖然從理論上講，人工智能將加快這一進程，但具體情況仍然相同。”

但是，對于 CIO 們之前在提供數(shù)據(jù)驅(qū)動能力方面所做的工作在下一個機器增強時代會有多大的轉(zhuǎn)變，仍然存在爭議。

Domino 公司數(shù)據(jù)科學戰(zhàn)略和外宣(evangelism )負責人 Kjell Carlsson 認為：“那些認為自己可以將人工智能作為現(xiàn)有數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的附屬品的組織注定會失敗。人工智能是一套根本不同的技術(shù)，需要單獨的戰(zhàn)略和能力。”

而其中的一個關(guān)鍵方面就是數(shù)據(jù)管理。Hanson 說：“在開始復雜的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅之前，領(lǐng)導者必須評估其數(shù)據(jù)的可行性，并實施全面的清理和管理策略，以確保數(shù)據(jù)的準確性和完整性。否則，人工智能將根據(jù)不完整或不準確的假設進行輸出，從而給組織帶來潛在的災難性后果。”

Tewes 說，組織問題也是一個問題，隨著對人工智能的依賴越來越大，這些問題可能會被放大：“為了最大限度地降低復雜性并創(chuàng)造協(xié)同效應，CIO 和首席數(shù)據(jù)官必須向首席執(zhí)行官報告。三者必須協(xié)調(diào)業(yè)務和數(shù)據(jù)管理戰(zhàn)略，并輔之以精簡的數(shù)據(jù)和分析能力。”

通常情況下，數(shù)字化計劃并不能完全滿足成功所需的基礎數(shù)據(jù)管理要求，而隨著人工智能的日益普及，這些要求以及實現(xiàn)這些要求的方式可能會發(fā)生變化。此外，在數(shù)據(jù)戰(zhàn)略上的不一致，尤其是在數(shù)據(jù)治理和分配領(lǐng)導責任方面，如果處理不當，將會給你帶來麻煩。

07｜

宣布數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個旅程，卻不傳達路線圖

許多 CIO 會說：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個旅程。”但是，他們是否都能隨時溝通和更新這個旅程的路線圖呢?

路線圖為員工指明了方向，解釋了目的，并傳達了戰(zhàn)略重點。它們通常會指明業(yè)務目標、計劃投資、并購可能性，并分享旅程的愿景以及沿途的站點：目標技術(shù)類型、計劃日落的技術(shù)、時間安排、計劃集成、優(yōu)先功能和目標交付時間表。

Regpack 首席執(zhí)行官 Asaf Darash 說：“我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時最常見的錯誤做法之一就是低估了其中的決策疲勞。在這里，路線圖有助于限制決策類型、決策時間和選擇范圍。”

但是，CIO 應謹防在常春藤塔中制定路線圖，而不去深入了解客戶需求和利益相關(guān)者的業(yè)務目標。同樣重要的是，花時間與技術(shù)專家一起了解現(xiàn)代化架構(gòu)、技術(shù)平臺和人工智能/移動語言能力。

Observe 首席執(zhí)行官 Jeremy Burton 表示：“有效的 IT 領(lǐng)導者必須關(guān)注基層正在開展的工作，以推動成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。如果 IT 領(lǐng)導者不關(guān)注這些新技術(shù)(如微服務、持續(xù)交付、云原生基礎設施和人工智能)的細節(jié)和業(yè)務影響，他們就會落后。”

無論數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一次旅程還是組織的核心競爭力，CIO 都應該與他們的領(lǐng)導者一起進行學習回顧，以避免重復過去的問題和致命的錯誤。