從掌控的資源角度看，發(fā)電企業(yè)投資的單一售電公司的政治和公關(guān)優(yōu)勢(shì)受電廠布局影響限制較大，在與其他發(fā)電企業(yè)、用戶投資的售電公司競爭中需要大幅度讓渡價(jià)格、力拼成本優(yōu)勢(shì)；在與電網(wǎng)售電公司的競爭中壓力更大，輸配電價(jià)改革啟動(dòng)后，國家電網(wǎng)公司立即啟動(dòng)了農(nóng)電業(yè)務(wù)和躉售局的資產(chǎn)上劃工作；除電網(wǎng)以外的售電投資主體普遍缺乏投資、建設(shè)和運(yùn)維電網(wǎng)工程的人力、技術(shù)資源支撐，短期看進(jìn)入配電業(yè)務(wù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)較小。2002年電力體制改革以后，基本形成了發(fā)電側(cè)寡頭競爭、電網(wǎng)側(cè)自然壟斷的市場(chǎng)格局，且在輸配完全分開以前，各售電主體、特別是發(fā)電企業(yè)依然需要維護(hù)好與電網(wǎng)的關(guān)系。因此，從自然壟斷地位、資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)、人力資源和技術(shù)條件等各方面看，發(fā)電企業(yè)既不具備與電網(wǎng)開展競爭的時(shí)機(jī)，也不具備與電網(wǎng)開展競爭的資本。

 

從運(yùn)行角度看，售電公司除需要應(yīng)對(duì)同類型企業(yè)競爭外，還需要高度關(guān)注微電網(wǎng)及其競爭。2015年10月，內(nèi)蒙古自治區(qū)先后對(duì)霍林河、包頭鋁業(yè)等微電網(wǎng)試點(diǎn)進(jìn)行了論證，總體設(shè)想是依托區(qū)域內(nèi)電廠和用電負(fù)荷，進(jìn)行區(qū)域內(nèi)電力運(yùn)行自平衡，類似于山東魏橋的運(yùn)營模式。如果這一論證獲得通過，將切走網(wǎng)內(nèi)最優(yōu)質(zhì)的用電負(fù)荷，使售電公司及其背后的電廠市場(chǎng)利益受損。

 

市場(chǎng)定位設(shè)想

 

根據(jù)分析，發(fā)電企業(yè)投資的售電公司在進(jìn)入市場(chǎng)初期將面臨較大的競爭壓力，在政治、公關(guān)、布局、網(wǎng)點(diǎn)、競爭位置等方面均存在一定不足。但應(yīng)看到，發(fā)電企業(yè)自身握有一部分發(fā)電資源，以占有市場(chǎng)銷售份額是根本目的，可實(shí)現(xiàn)發(fā)電成本差的直接傳導(dǎo)，在困難時(shí)期甚至能夠提供零邊際貢獻(xiàn)的電力銷售價(jià)格；而售電公司微利甚至零利潤運(yùn)營的優(yōu)勢(shì)，具有充分的發(fā)電資源和成本優(yōu)勢(shì)，這也是其他售電主體希望獲得的，可以作為市場(chǎng)競爭、合作中的籌碼加以運(yùn)用。

 

據(jù)此，對(duì)發(fā)電企業(yè)組建售電公司的市場(chǎng)定位設(shè)想如下：以占有、鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)份額為基本目標(biāo)，不以營利為目的；非必要情況下避免與電網(wǎng)售電公司的正面沖突；在技術(shù)和人力資源準(zhǔn)備不充分的情況下，謹(jǐn)慎進(jìn)入增量配電業(yè)務(wù)；通過實(shí)施與工業(yè)園區(qū)政府、用戶企業(yè)之間的一體化合作戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)在政治、公關(guān)、用戶資源等方面的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化；積極參與微電網(wǎng)試點(diǎn)工作，爭取占有一定比例的優(yōu)質(zhì)負(fù)荷；形成與機(jī)組特性、季節(jié)特性互補(bǔ)的中小發(fā)電企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)供熱期更替、機(jī)組檢修等方式下的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)持續(xù)保有客戶能力。

 

售電公司的運(yùn)營模式

 

售電公司作為電力產(chǎn)品的銷售企業(yè)，應(yīng)以大市場(chǎng)營銷理論強(qiáng)調(diào)的“6P'S”組織為指導(dǎo)開展工作。既重視企業(yè)為滿足目標(biāo)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（Price）、分銷渠道（Place）和促銷（Promotion）這4個(gè)“可控制的因數(shù)”，形成完整的營銷策略組合，為企業(yè)運(yùn)營提供堅(jiān)實(shí)的保障作用；又要注意電力產(chǎn)品具有大工業(yè)產(chǎn)品的營銷特質(zhì)，注重政治力量(PoliticalPower)和公共關(guān)系(PublicRelation)作用的發(fā)揮。以下從“6P'S”組織的角度對(duì)發(fā)電企業(yè)所組建的售電公司運(yùn)營模式進(jìn)行分析：

 

形成完善的產(chǎn)品組合

 

考慮到電力產(chǎn)品基本無質(zhì)量差異的特性，因此在保證提供足額優(yōu)質(zhì)的電力即核心產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，工作重點(diǎn)應(yīng)側(cè)重于產(chǎn)品的形式層和延伸層。一是要向用戶提供以占有市場(chǎng)份額為目的的增值服務(wù)，如以企業(yè)節(jié)能顧問或節(jié)能改造設(shè)計(jì)者的身份對(duì)用戶進(jìn)行需求側(cè)管理服務(wù)；二是積極研究在國家政策允許的情況下，提供峰谷、分時(shí)等用電產(chǎn)品組合供用戶選擇；三是在有條件的企業(yè)實(shí)行對(duì)用戶的熱、電聯(lián)供，形成緊密的紐帶關(guān)系；四是選擇適當(dāng)?shù)陌l(fā)電或售電主體形成產(chǎn)品保障聯(lián)盟，作為自身電力供應(yīng)不足時(shí)的后備力量，保證對(duì)用戶的連續(xù)穩(wěn)定供電。