摘要：未來電網(wǎng)企業(yè)統(tǒng)購統(tǒng)銷的經(jīng)營模式將改變，供電側(cè)和售電側(cè)的市場將逐步放開，電網(wǎng)企業(yè)的收入將由政府核定的輸配電“準許成本+準許收益”確定，因此如何在電改政策出臺后盡快適應新形勢成為電網(wǎng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重點。文章利用科學的成本費用管控手段，將“兩管五分”成本管理手段融入成本閉環(huán)管理流程，以財務管理信息系統(tǒng)為支撐實現(xiàn)成本管控的科學化、精細化與標準化。通過成本精益管理體系，從市局層面節(jié)約成本、提升價值、提供成本管理能力，將挑戰(zhàn)變成機遇，助力網(wǎng)省公司在電改方案落地后的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：電力改革；企業(yè)成本；精益管理

目前，我國仍處于工業(yè)化、城市化的快速發(fā)展階段，電力發(fā)展正處于重要機遇期，在加快經(jīng)濟發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的驅(qū)動下，電網(wǎng)企業(yè)加快轉(zhuǎn)型步伐、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展面臨許多有利條件，尤其是新一輪的電力改革開啟后，電網(wǎng)企業(yè)成為本輪電力改革中遭受沖擊最大的一方，電網(wǎng)將不再作為電力交易主體，而是以輸配電服務商的角色參與到電力行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中，電網(wǎng)企業(yè)的財務數(shù)據(jù)和財務管理內(nèi)容都將發(fā)生根本改變。政府對電網(wǎng)企業(yè)更加嚴格的成本管控將是未來的改革方向，利用成本精益管理體系對輸配電成本進行精益化管理正是符合未來電改政策的發(fā)展趨勢。

一、成本精益管理的含義

為了提升成本管理水平，達到“理得清”、“投得準”、“控得住”的成本總目標，為電價改革的到來提前做好準備，提出了成本管理精益體系，以“兩管五分”為實施手段———“兩管”即管準入、管標準，“五分”是分壓、分類、分資產(chǎn)、分片區(qū)、分客戶群，以財務管理信息系統(tǒng)為支撐，將精益化的管理理念貫穿至成本定額、成本控制、成本評價、成本報告和財務管理信息系統(tǒng)支撐五大體系，形成完整的成本管理閉環(huán)。“兩管”，就是通過建立完善成本標準體系和成本管理詞典，實施科學的成本標準管理和剛性的成本準入管理。

“五分”，就是改變目前唯一的以會計科目作為成本歸集和核算的方法，推進成本分壓、分類、分資產(chǎn)、分片區(qū)、分客戶群管理。在確定成本分類管理的基礎(chǔ)上，推進成本的分壓（500KV、220KV、110KV、10KV等）、分類（輸電、變電、配電、計量等）、分資產(chǎn)管理（某架空線路、某變電站#1主變壓器）、分片區(qū)（試點區(qū)縣局以及試點供電所等）及分客戶群（工業(yè)客戶、商業(yè)客戶、居民客戶、農(nóng)業(yè)客戶）核算。

二、成本精益管理體系的構(gòu)成

（一）成本定額體系

對成本項目進行全面梳理和細化，構(gòu)建了與業(yè)務緊密聯(lián)系的成本定額體系。成本預算形成模型根據(jù)歷史經(jīng)驗和業(yè)務屬性，將成本項目分為不可控供電成本和可供供電成本：不可控供電成本分為折舊費、稅費和無形資產(chǎn)攤銷；可控供電成本分為職工薪酬、材料費、修理費、研究開發(fā)費，以及辦公費、水電費等其他費用。成本預算形成模型對于每項成本費用細項都設(shè)置預算總額形成的計算公式，并建立了不同的分解標準。

（二）成本控制體系

建立了“預算形成上報-預算分解下達-預算調(diào)整”的成本控制工作流程，對成本規(guī)模進行標準化、精益化的嚴格管控。以“五分”成本配置模型作為優(yōu)化資源配置的工具運用到預算形成和分解環(huán)節(jié)，使成本控制工作效率大大提高。在流程上，先通過“五分”成本配置模型計算出分壓、分資產(chǎn)等不同緯度下折舊費、修理費、材料費、人工薪酬和其他費用的可配置成本，再與業(yè)務部門上報的成本預算做比較。對于業(yè)務部門上報的應配置成本比可配置成本低的成本項目，可滿足其資源需求；如所上報的應配置比可配置成本高，則通過成本動因進行評估，根據(jù)評估結(jié)果進行成本項目間的資源調(diào)整，以達到資源需求和供給的平衡。

以“五分”維度中“分片區(qū)”為例，成本配置步驟如下：首先利用資產(chǎn)總額和資產(chǎn)報酬率匡算各個片區(qū)的目標利潤，然后根據(jù)電改政策相關(guān)規(guī)定核算各區(qū)準許成本和準許收益，根據(jù)“總成本=準許成本+準許收益-目標利潤-利息費用”公式計算總成本，假設(shè)總成本在準許成本水平以下———這也是成本控制的目標，將準許成本減去總成本得出節(jié)約成本，按照準許成本中各二級成本科目（如折舊費、修理費等）的比例乘以節(jié)約成本總額計算出各二級科目的節(jié)約成本，最后以準許成本二級科目金額減去節(jié)約成本二級科目金額便可得出該片區(qū)各二級科目業(yè)務成本金額。

出于靈活性和戰(zhàn)略性的考慮，除了上述業(yè)務成本項目以外，還設(shè)置了機動成本和戰(zhàn)略成本———如各區(qū)局上報成本高于上述應配置的業(yè)務成本，超出部分進入成本項目庫，按照各成本項目預算、緊迫性、難易度等方面進行評分，根據(jù)分值增加或刪減各區(qū)局成本；戰(zhàn)略成本則以戰(zhàn)略指標作為成本動因，建立戰(zhàn)略貢獻獎罰池，設(shè)計獎勵規(guī)則，劃分各競賽層級，根據(jù)指標完成程度給予一定的工資總額獎罰。各片區(qū)的業(yè)務成本、機動成本和戰(zhàn)略加總為最終該片區(qū)的應配置成本。

（三）成本評價體系

成功利用價值地圖作為成本產(chǎn)出效益的評價模型，對業(yè)務的成本配置合理性進行有效評估。在各業(yè)務部門、區(qū)局單位完成資源分配后，通過對比各業(yè)務事項的指標完成度，了解其所創(chuàng)造的價值情況，再得出實際的“價值資源比”與原來設(shè)定的“價值資源比”進行對標，以對成本的配置、執(zhí)行進行最終評價。

（四）成本報告體系

建立了涵蓋面向局領(lǐng)導層、各部門、各生產(chǎn)單位、各區(qū)局以及各供電所全方位的預算執(zhí)行反饋報告體系。在預算分解下達后，組織各部門、區(qū)局定期進行預算執(zhí)行反饋并提交相關(guān)報告，報告包括目標預算、實際開支、指標完成度等內(nèi)容，為管理層和各單位提供及時、準確的預算執(zhí)行信息，使管理層在必要時以報告為參考指導各單位調(diào)整成本預算。

（五）財務管理信息系統(tǒng)支撐

根據(jù)南網(wǎng)財務信息化建設(shè)目標，在“十二五”期末建成全網(wǎng)一體化、功能完善的財務管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務系統(tǒng)的橫向集成、縱向貫通，滿足對財務戰(zhàn)略的全面支撐。目前，系統(tǒng)已順利通過試點單位實施初驗，財務部門和業(yè)務部門全面應用，總體運行平穩(wěn)。在財務管理信息系統(tǒng)逐步完善并推廣應用后，將以系統(tǒng)為支撐，逐步以“五分”維度實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)歸集、核算、統(tǒng)計、分析的自動化管理，以進一步提高成本精益化管理水平。

三、成本精益管理體系應用成果

（一）滿足成本監(jiān)審需要成本精益管理體系下，成本核算的維度將更加精細化、科學化，更能適應成本監(jiān)審的數(shù)據(jù)歸集要求。利用成本精益管理體系理清輸配電相關(guān)成本費用，保證符合輸配電定價成本監(jiān)審的合法性、相關(guān)性和合理性原則，在輸配電定價成本監(jiān)審到來之際，配合網(wǎng)省公司快速、準確地提供市局層面成本費用明細。

（二）為電改后輸配電價爭取更多空間電改方案實施后，電網(wǎng)企業(yè)在項目投資、日常運營方面的成本控制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一大關(guān)鍵所在。作為廣東電網(wǎng)屬下地市供電局，成本精益管理體系可以幫助市局以精益化的成本管理手段將成本控制在準許成本水平以內(nèi)，并對修理費、材料費、職工薪酬等進行合理壓降，優(yōu)化成本資源的配置。在成本管理閉環(huán)全流程的嚴格管控下，地市局輸配電資產(chǎn)的運行維護費用可降低10%~15%，節(jié)省的費用可用于價值更高的項目上，為輸配電價爭取更多空間。

（三）提高管理效率和能力在財務管理信息系統(tǒng)的支撐下，成本數(shù)據(jù)處理更精細、標準的成本精益管理體系將幫助企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)化管理，促進成本管理從“核算型”向“價值型”進階，大大提高企業(yè)運營管理的效率和成本管控的能力。

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作者：范為 單位：廣東電網(wǎng)有限責任公司湛江供電局