中國核電：非常模式鑄就“華龍”非常工程

2018-01-03 12:55:36 中國核工業(yè)報　作者：邢泓琳楊阿卓　點擊量：評論 (0)

9月26日，上午，福清核電現(xiàn)場主辦公樓三層308會議室，福清核電5、6號機組暨華龍一號示范工程項目TOP1（即5號機組蒸汽發(fā)生器及支撐到貨延誤影響主關鍵路徑的風險）專題會正在緊張進行中。業(yè)主方、工程總承包方、設

9月26日，上午，福清核電現(xiàn)場主辦公樓三層308會議室，福清核電5、6號機組暨“華龍一號”示范工程項目TOP1（即5號機組蒸汽發(fā)生器及支撐到貨延誤影響主關鍵路徑的風險）專題會正在緊張進行中。業(yè)主方、工程總承包方、設備供貨方……相關各方一輪輪匯報、探討、爭論，經(jīng)過兩個多小時的風險分析及應對措施推演，福清核電5號機組蒸汽發(fā)生器和支撐制造進度的風險“基本見底”，各參建單位針對影響關鍵路徑的風險均擬定了積極的應對措施。隨后，該項目進展勢如破竹：10月20日，福清核電5號機組首臺蒸汽發(fā)生器順利運抵現(xiàn)場，拉開了該機組主設備安裝的序幕。

“自示范工程開建以來，類似這樣的‘闖關’數(shù)不勝數(shù)。”坐在記者面前，中國核能電力股份有限公司黨委委員、分管工程領域工作的公司領導鄭硯國回顧起“華龍一號”示范工程自開建以來的歷程不禁感喟。

然而，一路闖關絲毫沒有拖慢示范工程的步伐。帶著“目前全球三代核電建設中唯一不拖期”的光環(huán)，福清核電5號機組順利實現(xiàn)常規(guī)島汽機基座運轉層混凝土澆筑，為后續(xù)常規(guī)島定子吊裝、凝汽器安裝、汽輪發(fā)電機安裝等提供了有效保障；福清核電6號機組鋼襯里第13段壁板順利吊裝完成，標志著該機組穹頂?shù)跹b施工拉開了序幕。

自開建之日起，“華龍一號”示范工程就備受各界關注。習近平總書記、李克強總理都做過重要指示，我國“一帶一路”的新名片、從核電大國邁向核電強國的重要標志、奠定我國核電走向世界的基礎——這一系列標簽都彰顯著這一工程的非比尋常。“非常工程的背后是一個全新構建的非常管理模式。”鄭硯國告訴記者，“深度融合、立體管控、合縱連橫”是“華龍一號”示范工程的管理特色。

深度融合實現(xiàn)1+1>2

“華龍一號”示范工程采取的“業(yè)主負責下的工程總承包模式”是中核集團核電發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。模式對業(yè)主和總承包方做了明確規(guī)定，業(yè)主對總承包管理體系的有效運作進行全面監(jiān)督，重點管控過程中出現(xiàn)的偏差及關鍵項目，補充工程總承包管理中出現(xiàn)的不足。業(yè)主有主動管控、主動監(jiān)督之責。而總承包方則根據(jù)與業(yè)主簽署的工程總承包合同，承擔設計、采購、施工、調試、項目管理等工作，按照總承包合同約定向業(yè)主負責并承擔相應的法律責任。

“我們對核電工程公司與業(yè)主重疊管理模式做了減法，結合中核集團核電項目管理‘大業(yè)主’管理模式的優(yōu)勢和‘方福海’（福清核電1～4號、方家山核電、海南核電）8臺機組項目總承包的實踐經(jīng)驗，對兩家進行合并管理，業(yè)主很大一部分工作劃歸到核電工程公司，雙方深入融合，各項資源實現(xiàn)共享，達到1+1>2的效果。所有人以現(xiàn)場工作為目標，減少人員分歧，增強合力，形成以項目部主導的管理模式推進任務。”中國核電工程項目部主任鄒德麟說。

這種新運作模式既滿足了業(yè)主負責制，又滿足了工程總承包制，以現(xiàn)場為中心，以工程為主導，形成在項目部層面統(tǒng)一領導的體系。鄒德麟舉例說，此前在福清核電工程處任處長的李振云，被調到核電工程公司作為負責現(xiàn)場的常務副經(jīng)理，他既代表業(yè)主的利益，又在核電工程公司推進項目各項工作，承擔雙重職責，充分發(fā)揮了1+1>2的作用。“融合是為了提高工作效率，對合同在實際操作中有爭議的或是實際接口不清晰的工作能快速得到細化、明確，以便更好地推進工程建設。”鄒德麟表示。

立體管控打破首堆必拖“魔咒”

5月25日，在全球媒體的關注下，福清核電5號機組提前15天實現(xiàn)穹頂?shù)跹b。打破首堆必拖的“魔咒”一直是這一工程開展的核心思路。那么，這一結果是如何達成的呢？“TOP10風險管理體系是確保工程進展順利的重要管控手段。”鄭硯國表示，該體系是由中核集團公司總經(jīng)理、黨組副書記錢智民首次提出并首次應用于“華龍一號”示范工程中。“錢總要求以問題為導向，事先把相關的工程風險暴露出來，并訂立風險級別，分權重，以領導負責制，逐級分解和傳遞問題信息；充分發(fā)揮集團公司、中國核電以及核電工程公司的作用，重要問題由集團公司領導牽頭負責，確保福清項目順利推進。”顯然，這一管控模式將該項目參建各方最高決策層與現(xiàn)場執(zhí)行層有效牽動在一起，最大限度調動資源保障了工程進展。對于這一管理模式，身為具體執(zhí)行者的中國核電工程項目部福清項目經(jīng)理張貴亮感觸頗深：“這是一個全方位、多層級的立體管控模式。”

就在去年9月，該項目核島安裝圖紙的問題引起了工程項目部的關注。中國核電協(xié)同福清核電和核電工程公司將這一風險作為TOP1列入項目TOP10風險清單，并上報集團公司領導，同時協(xié)調相關人員第一時間趕到福清現(xiàn)場解決問題。在福清核電現(xiàn)場和工程公司本部，相關人員進行深入對接，了解了情況，并按照出圖的順序和優(yōu)先級逐項對4000多冊圖紙進行了梳理，最終找到并解決了問題。

據(jù)了解，項目TOP10風險清單是集團公司提出的業(yè)主負責制工程總承包模式下的風險管理體系的具體體現(xiàn)，為的是預判風險。TOP10風險清單分兩層，一層是福清項目現(xiàn)場從設計、采購、施工等各領域形成自己分領域的TOP10風險清單；另一層是由中國核電、福清核電和核電工程公司現(xiàn)場項目部對各領域TOP10風險清單進行篩選，將重要的問題形成福清項目整體的TOP10風險清單。其中，重點問題由集團公司主要領導牽頭負責。清單的內容將隨著工程建設的進展不斷推進更新，并按月進行滾動。

合縱連橫新時代“大力協(xié)同搞好核工業(yè)”的典范之作

“華龍一號”這一非常工程撬動的資源何止于此，從國家層面到政府相關部門對這一工程的建設也是高度重視。國家能源局就“華龍一號”示范工程專門成立了福清項目辦公室，主任由中核集團公司總經(jīng)理、黨組副書記錢智民擔任；辦公室下設了工作組，組長由中核集團公司黨組成員、副總經(jīng)理俞培根擔任，工作組成員包含了福建省發(fā)改委、國家機械協(xié)會、國家安全局、國家能源局、國資委等主管部門的工作人員，成員單位則由參加福清工程建設的中國核建公司，設備制造廠東方電氣、哈電、上海電氣等13家單位組成。工作組的日常工作由中國核電工程項目部負責，鄭硯國任工作組秘書。

“這是一個龐大、恢弘的管理框架，是一個合縱連橫的超級管理平臺。在這一框架中，中國核電工程項目部就成為一個上情下達、下情上達的重要中樞。”鄒德麟表示，這讓他們尤其感到責任重大，使命光榮。為有效推進示范工程進展，項目部采取了“分領域+項目經(jīng)理”的管理模式，實行雙重負責制。“中國核電通過領域主管做到橫向全覆蓋管理，把所有工程在安全、質量、進度、投資等方面的經(jīng)驗進行匯集，形成信息共享，再將信息融入、反饋到‘華龍一號’示范工程中。縱向，我們定期向集團公司專題匯報工程進展，傳達國家各項法規(guī)、政策，起到承上的作用；解決成員公司遇到的困難或是接口上的問題，并監(jiān)督國家政策在項目中的落實，做到深度融合深度推進，讓機制能夠有效運轉，起到啟下的作用。”

為了更好地發(fā)揮“信息中樞”的傳導作用，中國核電工程項目部創(chuàng)造性地開展了多項工作。“在集團公司領導的推動下，我們設立了‘華龍一號’專項激勵，在工資總額之外建立了專項激勵資金，專項獎勵工期進度。”鄭硯國表示，“我們充分利用福清項目辦公室的管理機制，把福清現(xiàn)場的土建、安裝、設備制造、工程設計等參建單位匯集在一起，以大團隊協(xié)作的方式推進項目工程。”

同時，工程項目部還協(xié)調福清核電建立了一個快速決策的機構，針對工程現(xiàn)場遇到的各種各樣的問題，分不同的層階進行快速決策。此外，還建立了先工程后商務機制。因為，所有工程推進中都不可避免地會遇到商務問題，在福清項目中建立該工作機制，可以使參建各方先擱置爭議，優(yōu)先以項目工期為重，為打造“國之重器”共同努力。