金普慶,高級工程師、國家一級項目經(jīng)理,畢業(yè)于鐵道部錦州黨校黨政管理專業(yè)，現(xiàn)已退休。曾任中鐵建股份有限公司執(zhí)行董事、總裁、黨委副書記，兼任中鐵建總公司董事、黨委書記。

一、關(guān)于戰(zhàn)略定位和責(zé)任界定問題

戰(zhàn)略定位和責(zé)任界定是企業(yè)管理的一個根本問題。經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該包括四個方面：

1. 在國內(nèi)市場要有一個良好的生態(tài)環(huán)境和比較強大的競爭力;

2. 在國際市場上應(yīng)該占有一定的資源，有較強的競爭力，占有一定的市場份額;

3. 要有少而精的、有長期穩(wěn)定回報的資本經(jīng)營項目;

4. 要有投融資能力，并要向科研設(shè)計施工一體化發(fā)展。

所以，在生產(chǎn)經(jīng)營方面要努力拓展在國內(nèi)外市場上的份額，在資本經(jīng)營方面要堅持向主業(yè)的上下游和相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，通過一些少而精的項目運作，慎重開展資本經(jīng)營，從而逐步發(fā)展成為一個能投資、能融資、能設(shè)計、能施工的綜合性企業(yè)。

這是一個循序漸進(jìn)的過程：

? 第一步先占領(lǐng)國內(nèi)市場;

? 第二步要在國際市場占取一定的份額，搞主營的同時，嘗試多元經(jīng)營;

? 第三步就是要從施工生產(chǎn)走向投融資。

戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，還要建立相應(yīng)的組織體制和運行機制來實施，企業(yè)應(yīng)該建立這樣的架構(gòu)：

? 第一個層次：集團(tuán)公司本級要本著“各司其職，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、科學(xué)決策、加強監(jiān)督”的原則，根據(jù)《公司法》的要求來運作。董事會決、經(jīng)理層、黨委會三個方面協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。

? 第二個層次：在責(zé)任的界定上，集團(tuán)公司要攬管并重;工程公司要集中精力抓好在建工程，降耗創(chuàng)效，以此來配合、支持集團(tuán)公司的經(jīng)營，并且通過項目的輻射效應(yīng)滾雪球來推動經(jīng)營。

企業(yè)的戰(zhàn)略定位以及責(zé)任的界定，需要做到各司其職、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、科學(xué)決策、有效監(jiān)督。

二、關(guān)于人才隊伍的問題

企業(yè)的興衰存亡、企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，很重要的一點就在于人才隊伍的建設(shè)問題。現(xiàn)在人才短缺是一個事實，但人才短缺靠空降、靠招聘、靠挖墻腳是不能從根本上解決問題的，還是要眼睛向內(nèi)，要自己去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。這里面有幾個問題需要注意：

1.一個有價值的人才能識別另一個人的價值。

2.選人要與企業(yè)的核心價值觀相一致。

3.用干部，要看臺階、看閱歷、看經(jīng)驗、看能力，要分析其在關(guān)鍵崗位上的業(yè)績。

4.君子用人如用器，用其所長，揚長避短。

5.寧缺勿濫，寧緩勿急。一是要循序漸進(jìn)，再就是要選擇時機。在人事決策上要十分慎重。要實行一票否決制，即在決策時班子成員中只要有一個人不同意就暫時放下。

6.用人要不拘一格。主要看思想方法是否對路，能否干實事，能否適應(yīng)新的環(huán)境。

7.對關(guān)鍵的領(lǐng)軍人物，特別是項目長、工程公司第一管理者的選擇要慎之又慎。一定要分析他的內(nèi)涵，分析他的思想境界、思想方法、工作能力、組織能力等堅持標(biāo)準(zhǔn)，慎重決策，深入考察。

三、關(guān)于資源整合的問題

資源約束功能，功能釋放于架構(gòu)。科學(xué)設(shè)計組織架構(gòu)，合理整合資源，明晰責(zé)任鏈，使責(zé)任鏈下一環(huán)的責(zé)任值對應(yīng)大于上一環(huán)，這是企業(yè)管理中的一個重要課題。

在資源整合問題上，當(dāng)前要注意以下幾個問題：

1.防止人員膨脹，防止機構(gòu)膨脹、重疊。要多引進(jìn)、培訓(xùn)高素質(zhì)的人才，嚴(yán)防低素質(zhì)人員的進(jìn)入。

2.設(shè)立一個新的機構(gòu)，必須把功能、資源和機制統(tǒng)一起來。

比如成立一個海外經(jīng)營部，從功能上講是必須的。但在資源上：

一是必須有境外的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和人脈資源，與外國政要或強力機構(gòu)要有關(guān)系。

二是必須要有人才，要有懂外語、懂經(jīng)營、懂技術(shù)的人才。有些事情必須直接對話，才能有效溝通。

3. 在機制上要有明確的責(zé)任制、科學(xué)合理的流程以及明確的目標(biāo)。

在現(xiàn)階段，海外經(jīng)營的首選應(yīng)該是現(xiàn)匯項目。現(xiàn)在國際市場上搞項目通行的法則是投融資、設(shè)計施工一體化。這樣的項目現(xiàn)階段只能嘗試搞有把握的，少而精。應(yīng)把重點放在現(xiàn)匯項目上，風(fēng)險比較小。

4.要專業(yè)化、一體化。

首先是專業(yè)化，專而后精，精才能創(chuàng)新。有專業(yè)化才能談得上合成問題，才談得上發(fā)揮整體功能問題。

其次是要向一體化發(fā)展，一體化才能造就人才。專業(yè)化、一體化是整合資源的一個很重要的思路。

5. 層級要精減。

層級要盡量的少，跨度不能太大，要盡量的小。資源整合得好，專業(yè)化人才素質(zhì)就能提升，就會人盡其才，物盡其用。

四、關(guān)于嚴(yán)格管理的問題

令行禁止、賞罰分明。如果不嚴(yán)格要求、嚴(yán)格管理，大家各行其是，那么企業(yè)很快就會如一盤散沙，難以收拾。

1.經(jīng)濟(jì)責(zé)任要嚴(yán)，防止增產(chǎn)不增收。

效益是企業(yè)的最終目的。衡量企業(yè)管理者能不能履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任，關(guān)鍵看國有資產(chǎn)到底增值還是在減值，項目是盈利還是在虧損。創(chuàng)造效益的要重獎，造成虧損的必須重罰。

經(jīng)濟(jì)責(zé)任要非常嚴(yán)格。財務(wù)部門對項目要逐個地分析問題，對開源節(jié)流、成本控制、廉政建設(shè)等各方面進(jìn)行分析。

2.安全質(zhì)量責(zé)任要嚴(yán)。

要把安全質(zhì)量問題作為一個重大的問題來對待，做艱苦細(xì)致的工作，確保不出事。

3.信譽責(zé)任要嚴(yán)。

五、需注意的具體問題

1.審計問題。

要很好地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，看重問題，研討對策，規(guī)范管理，預(yù)防風(fēng)險。要加強廉政建設(shè)，處理好各種費用，有效封堵漏洞，減少風(fēng)險。

2.安全問題。

比如，阿爾及利亞項目的關(guān)鍵在于隧道施工不能塌方。境外業(yè)主的管理體制不同，如果塌方了，甲方就要組織專家論證塌方的原因，要論證方案，一論證就是兩年，時間耽誤不得。

境外項目要注意防止工期風(fēng)險，還有就是對人身安全風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、安全質(zhì)量風(fēng)險等要高度重視。要總結(jié)工作經(jīng)驗，制訂好應(yīng)急預(yù)案。

3.經(jīng)營工作。

經(jīng)營承攬要抓緊，這是總公司排兵布陣的問題，總公司要保證一定的市場份額。

4.企業(yè)穩(wěn)定問題。

首先確保在建工程不出現(xiàn)任何問題。同時，要進(jìn)一步加強思想政治工作，統(tǒng)一隊伍的思想認(rèn)識，強化團(tuán)隊意識，把企業(yè)文化保持下去。