④加快企業(yè)“升級”的方法論和技術(shù)開放性。系統(tǒng)上線絕對是完成了一次“企業(yè)升級”，但后面還有許多各種形式的升級，企業(yè)想避也避不開：小到軟件打補丁（可能改變流程），大到新的技術(shù)替代（比如利用云計算和在線軟件），甚至是業(yè)務(wù)調(diào)整或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。升級其實是企業(yè)在應(yīng)對“市場變化”，一些升級不亞于重新上線，對現(xiàn)有流程的影響不可低估，尤其是蘊含的風(fēng)險，比如說停產(chǎn)。所以，在ERP軟件中總能通過選擇、組合找出解決問題的方法，開放的源代碼又可以進(jìn)行各種功能增強，這些對實施和升級同樣重要。回到軟件，具體看它的柔性配置、二次開發(fā)、后期管理維護(hù)等支持能力。

        ⑤品牌形象。企業(yè)因采用國際知名軟件，會在企業(yè)頭頂形成一種光環(huán)，增強企業(yè)在行業(yè)中的影響力和競爭力，對“彰顯企業(yè)品牌和管理實力”是一種很好的襯托。例如，對接外單的企業(yè)，由于外商對企業(yè)管理水平的信任（可以請其看看運行的ERP系統(tǒng)，筆者曾這么做過），會直接提升接單的成功率；對想要上市的公司滿足合規(guī)要求帶來幫助，例如，在ERP中業(yè)務(wù)與財務(wù)是緊密集成的，加上業(yè)務(wù)追朔和權(quán)限限制功能，使財務(wù)作假的成本很高，從而減少作假行為；對幫助員工成長也是不同的，美譽度高的軟件會帶來對人才的“凝聚效應(yīng)”，猶如一個好的“平臺”對人成長的幫助和才能的發(fā)揮，出于崇拜“權(quán)威”的心理，員工做事會更用心。這些積聚起來，會提高項目的成功率。

        ⑥一般支撐企業(yè)運營的核心系統(tǒng)有構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部兩大神經(jīng)的ERP與MES，以及供應(yīng)鏈兩端的SRM、CRM，有研發(fā)的還要包括PLM，所以除了看廠商提供的“解決方案”能否切合企業(yè)當(dāng)下的需要，企業(yè)也需要按照有序漸進(jìn)的發(fā)展思路選擇適合自己的路徑，即選ERP平臺時要考慮總的發(fā)展路線圖，要考慮這些系統(tǒng)的整合問題。在企業(yè)信息化從縱向一體化向橫向一體化的階段發(fā)展時，這些運營系統(tǒng)又與其它系統(tǒng)彼此形成“皮”與“毛”的關(guān)系。因此，CIO在勾畫“總體規(guī)劃、分步實施”的業(yè)務(wù)全景時，解決方案不能只聽廠商售前的（深度、廣度都有局限），最好能咨詢有經(jīng)驗的行業(yè)顧問的意見，避免導(dǎo)致后面的混亂。當(dāng)然，做任何設(shè)計規(guī)劃都是知易行難，難在不能準(zhǔn)確掌握企業(yè)的發(fā)展方向和思路，加之自身的能力約束。

        ⑦（選擇好的）ERP中蘊含的體系化能力，使其成為一個產(chǎn)業(yè)鏈或不同企業(yè)體系的整合的載體，從而引出以下話題。

        2、建在企業(yè)的什么地方？

        按照“業(yè)務(wù)決定應(yīng)用”的路徑方法，來看看非投控型集團(tuán)企業(yè)的運營管控需求（區(qū)別于：一些仍頭戴制造企業(yè)帽子的企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)做投資、房地產(chǎn)了，它們的管控模式是不一樣的）：

        集團(tuán)企業(yè)如果只搞單體，有很多利益是掙不到的。為了讓集團(tuán)的愿景滲透到集團(tuán)的每一個角落，且防止子公司/事業(yè)部的行為失控，建立由總部掌控的中央集權(quán)體制，對不同的子公司和事業(yè)部，從理念到工具都需要融合。“上意下達(dá)”體現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求，“下意上達(dá)”則是將獨立思考的運營結(jié)果及時讓集團(tuán)掌握，使PDCA得以進(jìn)行。從“企業(yè)資源規(guī)劃”本質(zhì)來理解，建在總部有利于集團(tuán)經(jīng)營資源的管理和協(xié)調(diào)，然后在進(jìn)行適當(dāng)?shù)膫€性化處理之后，可以標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制到其它子公司中（多一個Client而已）。例如，實現(xiàn)大財務(wù)、大采購，對資源統(tǒng)一管理利用，發(fā)揮最大效益；集團(tuán)除了加強對下屬工廠的縱向管控，也可以促進(jìn)子公司之間的橫向協(xié)作，乃至對將來并購整合業(yè)務(wù)的幫助；統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化不單指財務(wù)方法和統(tǒng)計口徑，而是企業(yè)管理要素的統(tǒng)一化、規(guī)范化、簡單化，即使“錯都是一樣的，改起來也容易”來降低數(shù)據(jù)不一致帶來的整體風(fēng)險；對母/子公司崗位及人力資源的精簡，可以省去許多費用等等，使得集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理三大管控體系化繁為簡，提高經(jīng)營效率和整體運營能力。

也有選擇在企業(yè)某個工廠建的，先樹立一個樣板，然后向其他工廠“復(fù)制”，這其中反映了在集團(tuán)內(nèi)部不同實體的強勢地位，因而出現(xiàn)“強現(xiàn)場，弱總部”的失衡狀態(tài)。但CIO可曾想過：受不同的企