如何理解企業(yè)信息化的“一把手”工程?

2014-09-06 14:09:12 大云網(wǎng)　點擊量：評論 (0)

，　企業(yè)的很多工程似乎都是一把手工程，它們共同的涵義是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，在資金和人力上給予支持，并經(jīng)常進行督辦，但通常只是宏觀上的指導(dǎo)或選擇性地參與。企業(yè)信息化也是一把手工程，但是，此一把

，　企業(yè)的很多工程似乎都是“一把手”工程，它們共同的涵義是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，在資金和人力上給予支持，并經(jīng)常進行督辦，但通常只是宏觀上的指導(dǎo)或選擇性地參與。企業(yè)信息化也是“一把手”工程，但是，此“一把手”工程非彼“一把手”工程，要企業(yè)“一把手”親自參與才行。作為企業(yè)家，絕大多數(shù)既不精通IT技術(shù)，也不可能拋開其他企業(yè)事務(wù)專心抓一項。那么這個關(guān)鍵的“一把手”工程要如何實施?

帶著這些疑問，我們對哈爾濱市30家中小企業(yè)進行了深入調(diào)查，試圖從企業(yè)家的角度詮釋信息化“一把手”工程的含義。

案例

成敗在于“頭腦”

——哈爾濱市中小企業(yè)信息化鎖定“一把手”工程

哈爾濱市中小企業(yè)信息化建設(shè)取得階段性成果得益于多方面的因素，包括政府的大力推動和企業(yè)的積極實施。企業(yè)作為信息化建設(shè)的主角，一個不可忽視的要素是企業(yè)“一把手”的決策和決心。如果說，企業(yè)信息化失敗的原因各種各樣，既有技術(shù)、管理原因，也有軟件、方案選擇的因素，但是每個企業(yè)成功實施信息化的一個共同點必然是“一把手”的高度重視，這是最終成功的軸心。這一點從對哈爾濱市30家企業(yè)的調(diào)查結(jié)果中可以清楚地看出。

非“一把手”不可的理由

把企業(yè)信息化確定為“一把手”工程，這是由信息化本身的內(nèi)容不同于其他項目所決定的。調(diào)查中，95％的企業(yè)家認(rèn)為信息化非“一把手”抓不可，所闡述的理由主要集中在以下幾個方面：

1．信息化不僅僅是技術(shù)項目，它涉及到企業(yè)的各個層面，特別是和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和重大決策緊密相聯(lián)

一位小型國企的廠長說，現(xiàn)在企業(yè)的任何一項投資都關(guān)系企業(yè)的生存發(fā)展和職工的命運，“一把手”的責(zé)任重大，搞信息化是一條好的出路，但搞不好也可能走上“絕路”，要是失敗了，會對企業(yè)產(chǎn)生很大影響，所以“一把手”必須親自抓。

另一位企業(yè)家的觀點是信息化基本上都要對企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程進行再造，必然要涉及到減員、采購?fù)该骰N售電子化管理等，這可能要影響到一些人員的利益，出現(xiàn)一些矛盾，能夠果斷決策并頂住壓力的只能是企業(yè)的“一把手”。信息化工程中的一個重要步驟是設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，再按照這個目標(biāo)去實施，實施過程中隨時都可能出現(xiàn)需要決策或調(diào)整的事項，這仍要“一把手”才能拍板。

2．企業(yè)“一把手”的觀念相對超前，能夠把新觀念引入到企業(yè)當(dāng)中，“一把手”意識強，會加快信息化進程

由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠經(jīng)常接觸新事物、新觀念，因此，他們的視野相對寬一些，“一把手”一般是率先將信息化引入到企業(yè)的人，由“一把手”把信息化的理念和具體實施貫徹始終，有助于企業(yè)信息化的順利實施。

哈爾濱市雙駝板簧有限公司是老國有企業(yè)，這家困難企業(yè)之所以能夠與信息化有緣并因此受益，還得益于總經(jīng)理王為群。在企業(yè)走入困境時，不懂電腦的王總只是意識到計算機可以提高生產(chǎn)效率，就請專家對企業(yè)進行了“診斷”，并且拿出籌到的僅有的錢投到設(shè)備改造上，這需要一定的魄力和勇氣。如果不是“一把手”認(rèn)準(zhǔn)了干，并親自全程參與實施，企業(yè)有可能還停在原地不動。與“雙駝”相似的是哈爾濱紅光鍋爐集團公司，總經(jīng)理徐在山較早地為企業(yè)購置了兩臺微機，并以此改變了全廠人的觀念，逐步實施了全方位的中小企業(yè)信息化建設(shè)。

3．“一把手”親自抓能夠保證所需資金、人力的及時調(diào)配，確保項目實施的質(zhì)量和速度

資金和人才不足常常是企業(yè)實施信息化的最大障礙，沒有一定的資金支持和相應(yīng)的人才保障，信息化就是空談。黑龍江瑞興科技有限公司在企業(yè)組建時，總經(jīng)理彭立群就把信息化作為一項重要工程，不僅選派專人進行調(diào)研和考察，還調(diào)撥專項資金用于信息化建設(shè)，確立專人主管信息化工作，一路開綠燈，使“瑞興”的信息化項目實施快、效果好。

哈爾濱新中新電子有限公司總經(jīng)理寧愛華是企業(yè)信息化實施小組的成員，他不僅親自參與制定和調(diào)整實施方案，還隨時根據(jù)需要追加資金，選派得力的技術(shù)人員，幫助實施小組減輕阻力，確保信息化的實施不偏離企業(yè)發(fā)展的軌道。

4．“一把手”親自抓有利于信息化理念的推廣，得到每位員工的認(rèn)同

“一把手”對信息化建設(shè)的關(guān)注，會給企業(yè)的員工以表率作用，對信息化人才的重視也會起到一個導(dǎo)向作用，從而使員工潛意識加大對信息化的興趣，注意提高自身信息化技能。這種傾向也會使得信息化觀念在企業(yè)中比較普遍地被接受，培訓(xùn)工作易于進行。同時，一些難題和阻力相對要少一些。

5．信息化本身會讓“一把手”更高效地管理企業(yè)，也是實際工作的需要

持這種觀點的企業(yè)家不在少數(shù)，因為信息化的實際效果之一是使企業(yè)的管理更為規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在辦公室內(nèi)或遠在異地都可以通過網(wǎng)絡(luò)了解企業(yè)的情況，增強對企業(yè)整體的控制力，而且決策的成功率高，有助于“一把手”科學(xué)決策，樹立威信。所以，企業(yè)“一把手”抓信息化也是實際工作的需要。

“一把手”的苦惱和誤區(qū)

企業(yè)信息化搞好了是“一把手”的功勛工程，搞不好就成為最尷尬的工程，由于各種矛盾和阻力集于一身，壓力是可想而知的。

在調(diào)查中，企業(yè)“一把手”的苦衷初見端倪，矛盾主要集中在：一是國有企業(yè)的減員上，哈爾濱市有一家小型國有企業(yè)在實施信息化的過程中涉及到人事改革，力圖改掉原有的人浮于事的局面，計劃減員1/3，但是最終結(jié)果卻仍然保留了原有人馬；二是要對企業(yè)現(xiàn)行的管理理念、管理體制進行全方位的變革。“一把手”的苦惱是來自各方面的壓力，想改革，可是迫于壓力誰也減不下去。

這些僅僅是“一把手”遭遇阻力的一個側(cè)面。

通過調(diào)查分析，我們可以把“一把手”所面對的阻力歸結(jié)為四個方面。

1．職工阻力

由于企業(yè)職工習(xí)慣于傳統(tǒng)的操作方式，對信息化帶來的技術(shù)革命和新的操作方式不適應(yīng)，產(chǎn)生抵觸情緒，對提高自身素質(zhì)的客觀要求也有畏難情緒。這樣，企業(yè)對職工的培訓(xùn)難度加大，而淘汰那些不適應(yīng)時代要求的職工也是一個殘酷而痛苦的過程。

2．中層干部阻力

信息化為企業(yè)打造一個全新的管理體制，如企業(yè)重建生產(chǎn)系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)原有的機構(gòu)設(shè)置要有較大的調(diào)整，一些中層干部的“位子”不保，利益受損，這時會產(chǎn)生很大的矛盾。另外，在新的管理模式要求下，中層干部也面臨自身素質(zhì)需要盡快提高的迫切感，進而會本能地反對信息化的實施。

3．領(lǐng)導(dǎo)班子阻力

信息化的結(jié)果是使企業(yè)的很多管理環(huán)節(jié)更加透明，如營銷、采購等，原來一些“合理”存在的“暗箱操作”被終止，這必然要觸及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部的利益分配問題。而原有既得“利益”者會千方百計阻撓企業(yè)信息化的進程。

4．上級部門阻力

這部分阻力大多表現(xiàn)在國有企業(yè)當(dāng)中，由于行政管理的隸屬關(guān)系，在國企實施信息化的過程中，上級部門存在一些人員安置、關(guān)聯(lián)交易等方面會插手干預(yù)的問題，“一把手”由于“得罪”不起而面臨很大的壓力。

總而言之，來自各方面的阻力對企業(yè)“一把手”是嚴(yán)峻的考驗，通常在非國有企業(yè)中矛盾相對容易解決，阻力相對小一些。而國有企業(yè)的處境則難一點，一般前兩方面可以協(xié)調(diào)平衡，但對來自領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部和上級部門的阻力，“一把手”一定要有足夠的思想準(zhǔn)備，如果沒有頂住壓力的準(zhǔn)備，企業(yè)信息化的實施將面臨夭折或半途而廢的局面。

在調(diào)研中，我們對比國企和非國有企業(yè)得出了這樣的結(jié)論：不同所有制企業(yè)對信息化的態(tài)度不同，產(chǎn)生的效果也不同。

一般而言，非國有企業(yè)的“一把手”決心較大，為實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，義無反顧，實施信息化見效后，會加倍地投入。如哈爾濱市一家乳品機械公司在嘗到網(wǎng)站帶來效益的甜頭后，追加大筆資金建起了行業(yè)網(wǎng)站；一家企業(yè)用信息化管理優(yōu)化了至關(guān)重要的企業(yè)營銷環(huán)節(jié)，企業(yè)老板感受頗深，原來設(shè)置一個銷售辦事處，費用沒有限度，經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)報銷等管理漏洞，使用銷售管理軟件后，各項費用支出合理調(diào)配，這種情況不再發(fā)生，節(jié)約了大筆開銷，優(yōu)化了營銷渠道。絕大多數(shù)“一把手”親自過問和推進信息化建設(shè)，因此，信息化成功率較高。

相比之下，國有企業(yè)的“一把手”在實施信息化的動力存在不足。不可否認(rèn)大部分國企老總是真刀真槍地抓企業(yè)信息化，并取得了實效。但確有個別企業(yè)的信息化工作是為了趕時髦，做樣子，更具體地講是為了“擠”進各級政府信息化試點企業(yè)名單，以享受有關(guān)優(yōu)惠政策。因此，當(dāng)工作中遇到“碰硬”的矛盾和問題，則采取回避的態(tài)度，使信息化建設(shè)“雷聲大雨點小”，最終虎頭蛇尾。由于一部分企業(yè)“一把手”沒有很好地解決“要我干”還是“我要干”的問題，因此，工作不深入，致使決策失誤，導(dǎo)致企業(yè)信息化流于形式，效果不佳。

另一個困難是由于“一把手”時間和精力有限，無法全部參與信息化的實施，企業(yè)通常采用的方法是設(shè)置首席信息官(CIO)，這個角色大多由企業(yè)“二把手”來擔(dān)當(dāng)，在實踐中也確實為“一把手”分擔(dān)了大量具體的工作。但是在矛盾激化或遇到難題時，“二把手”沒有決策權(quán)，不能全面調(diào)配資金和人員，仍舊會把“包袱”轉(zhuǎn)交給“一把手”處理，有時會造成領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間的意見分歧。

在調(diào)查中，我們還發(fā)現(xiàn)有少數(shù)企業(yè)“一把手”存在著認(rèn)識上的誤區(qū)。比如有人把信息化當(dāng)做政績工程裝點門面；有人認(rèn)為信息化是企業(yè)技術(shù)人員的事，自己不懂沒辦法管，要錢給錢、要人給人就行了。這些想法說明一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對信息化的“一把手”工程的實質(zhì)認(rèn)識不足，亟待澄清觀念和提高認(rèn)識。

“一把手”要怎么抓?

不管難易，企業(yè)信息化無疑要實施“一把手”工程，只要想搞信息化，不是“一把手”要不要抓的問題，而是怎么抓的問題。在廣泛深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，我們總結(jié)了“一把手”在企業(yè)信息化中的三大任務(wù)。

1．把握信息化的全程，認(rèn)識信息化的規(guī)律。企業(yè)信息化要取得成功，首先“一把手”需要先了解信息化的規(guī)律。如企業(yè)信息化的基本規(guī)律與架構(gòu)、成敗案例與原因分析，以及通過了解信息化熱點，把握企業(yè)信息化又發(fā)生了哪些日新月異的變化，出現(xiàn)了哪些值得關(guān)注的前沿趨勢和實踐熱點；其次審視自身，對企業(yè)的具體現(xiàn)狀進行“診斷與治療”，了解企業(yè)目前重要而迫切需要解決的問題或者需要捕捉的機會是什么，這些問題的解決或者機會的捕捉是否可以借助信息化的手段來實現(xiàn)；最后，要確定一定時期內(nèi)企業(yè)信息化建設(shè)的重點策略、實施步驟和總體規(guī)劃。

同時，還要看其他企業(yè)信息化建設(shè)有沒有好的經(jīng)驗可以借鑒。這樣依次就形成一個閉環(huán)，把握這個閉環(huán)，其實就是把握這樣的規(guī)律：信息化的建設(shè)既需要從大處著眼，又需要小處著手，這是一個分階段、分步驟實施的過程，每個階段每個步驟都有著相應(yīng)的重點和難點、策略和原則、方法和工具、經(jīng)驗和教訓(xùn)、風(fēng)險和防范，急不得，亂不得，要步步為營，方能科學(xué)、穩(wěn)健。

2．理出思路，達成共識。有位企業(yè)的老總曾經(jīng)說，“信息化其實和企業(yè)管理的其他問題一樣，一個適合企業(yè)實際情況，達成共識的、沒有太多創(chuàng)新的方案，遠遠好于一個理論上很完美，但遲遲不能落實貫徹的方案”。

事實的確如此。信息化建設(shè)涉及到的問題呈現(xiàn)出明顯的非線性，甚至用“一團麻”來形容：戰(zhàn)略本身是否明晰，流程是否需要調(diào)整，組織架構(gòu)如何扁平化，應(yīng)用人員的態(tài)度、素質(zhì)、技術(shù)選用的評價標(biāo)準(zhǔn)等等，如何把這些問題的考慮協(xié)調(diào)一致——這就是企業(yè)“一把手”要制定的“IT規(guī)劃”。具體一些來說，就是按照方法論，逐步理清企業(yè)管理提升和信息化應(yīng)用的總體方向和未來遠景，客觀分析當(dāng)前所處的位置，理智分析當(dāng)前和未來之間的差距，然后制定策略、明確原則、指出路線，再明確每一個信息化建設(shè)的項目之間的時序關(guān)系和依賴關(guān)系，并落實每一個信息化建設(shè)項目的時間表。

這個過程其實就是一個不斷采集、論證探討的過程，要通過“溝通、溝通、再溝通”，逐步達成領(lǐng)導(dǎo)班子及中層干部對企業(yè)信息化的關(guān)鍵問題的共識。而組織達成“共識”的最高領(lǐng)導(dǎo)者，只能是企業(yè)的“一把手”。

3．客觀冷靜地選擇軟件及系統(tǒng)服務(wù)商。什么樣的管理理念都需要有載體才能落實，而在企業(yè)信息化領(lǐng)域，載體不是太少，而是太多，眾多IT產(chǎn)品和技術(shù)讓人眼花繚亂。

企業(yè)信息化有著很多的技術(shù)系統(tǒng)和解決方案，它們又有著不同的層次，有的和企業(yè)決策支持有密切關(guān)系；有的關(guān)注中間的經(jīng)營管理層；有些是有利于操作層次的效率提高。這些系統(tǒng)中，有MIS(信息管理系統(tǒng))，也有近來談得越來越多的ERP(企業(yè)資源計劃)、CRM(客戶關(guān)系管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)等。面對這么多系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)該怎么選?是統(tǒng)統(tǒng)拿來?還是一一審視?是照抄照搬?還是量體裁衣?

從普遍情況來看，國內(nèi)企業(yè)在信息化軟件產(chǎn)品選擇方面的心態(tài)是不保守的，敢于選擇那些國際一流的行業(yè)巨頭正在使用的信息化系統(tǒng)，敢于引進國際先進的IT技術(shù)工具。這一方面是好事，可能借助后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，但如果對接工作和國產(chǎn)化工作做不好，也可能是壞事，事后會發(fā)現(xiàn)和企業(yè)的管理特色有著諸多的不相適應(yīng)的環(huán)節(jié)。

這時，對這些系統(tǒng)視而不見、不知不問是不合適的，如果這樣，可能會使得企業(yè)自己的信息化建設(shè)走向閉門造車。相反，盲目跟風(fēng)、一哄而上，會讓許多的企業(yè)的信息化投資打了水漂。因此，企業(yè)“一把手”把握好一個“度”，既要參照其他企業(yè)的應(yīng)用情況和效果，又要結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)、管理實踐，剖析這些系統(tǒng)的關(guān)鍵作用點，根據(jù)企業(yè)的實際來冷靜選擇這些系統(tǒng)。

總之，企業(yè)“一把手”抓信息化，其一是高屋建瓴，推動企業(yè)上下統(tǒng)一認(rèn)識，因為信息化建設(shè)是一個多階段、多步驟的過程，這當(dāng)中有科學(xué)的規(guī)律在起作用，要把握好其中的規(guī)律；其二，啟發(fā)共識，將各種觀點組織起來，重點圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和管理重點，勁兒往一處使；其三，冷靜抉擇，不為表面的軟件產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的宣傳所左右，堅持從企業(yè)的實際情況出發(fā)，繼而選擇適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，與企業(yè)生產(chǎn)實踐、管理模式最相適應(yīng)的合作伙伴。

經(jīng)驗啟示之十二：

哈爾濱市中小企業(yè)信息化實施“一把手”工程的經(jīng)驗告訴我們：企業(yè)信息化的“一把手”工程絕不是口號和空談，從實踐來看，的確需要實實在在地重視和支持。“一把手”是否親自參與，在很大程度上會決定企業(yè)信息化實施的進程和效果，這并不是簡單的給錢給物的問題，而是“一把手”要起到把握全局，統(tǒng)一思想，做出決策，頂住壓力，化解矛盾的關(guān)鍵性作用。

目前，還有一些企業(yè)經(jīng)營者沒有意識到“一把手”工程的必要性和重要性。幫助這些企業(yè)解決這方面的認(rèn)識問題，將是推動企業(yè)信息化工作中的一個重點和難點。

責(zé)任編輯：葉雨田

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