簡(jiǎn)單法則之一：求精而不求多

就在美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并不久之后，人們還在猜測(cè)下一個(gè)抱團(tuán)的行業(yè)會(huì)是什么時(shí)，在12月初，又傳來(lái)了世紀(jì)佳緣牽手百合網(wǎng)的消息。這兩家專(zhuān)為別人牽線搭橋的網(wǎng)站，最終還是走到了一起。這不禁使人開(kāi)始思考一個(gè)問(wèn)題，在同一個(gè)領(lǐng)域中我們真的需要那么多的網(wǎng)站與APP么？

如今打開(kāi)任何一款手機(jī)應(yīng)用市場(chǎng)，里面紛繁的應(yīng)用使我們目接不暇。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，僅天氣類(lèi)應(yīng)用便有近350種，地圖類(lèi)應(yīng)用高達(dá)400種之多，不過(guò)也僅有人們常用的那么幾款軟件下載量達(dá)到了千萬(wàn)級(jí)別，剩下的下載量多為幾十萬(wàn)甚至十幾萬(wàn)。這反映出一個(gè)令所有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)——用戶們需求的并非是應(yīng)用數(shù)量的多少、可選擇面的寬度，而是其本身是否是精品、是否能夠滿足使用者在某個(gè)方面的全部所需。

這也是為何一個(gè)行業(yè)中存在的佼佼者往往是其先行者的原因所在，因?yàn)檫M(jìn)入這一市場(chǎng)的早晚，決定著你對(duì)這個(gè)市場(chǎng)用戶了解程度的好壞，越早的進(jìn)入市場(chǎng)，不僅僅意味著你能夠早一步獲取到用戶，更意味著你能夠早一步地弄清用戶的習(xí)慣與口味。

譬如曾經(jīng)的團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的媒體曾用“百團(tuán)大戰(zhàn)”這樣的字眼來(lái)形容戰(zhàn)況的慘烈——在競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的2011年，有幾十億美元、5000家公司同時(shí)進(jìn)入了這一行業(yè)，幾乎每個(gè)月都能聽(tīng)到某團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站拿到融資的新聞。然而四年過(guò)去了，90%的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站要么倒閉，要么被更大的同行合并，剩下的僅有美團(tuán)、糯米、窩窩團(tuán)以及后來(lái)才加入團(tuán)購(gòu)功能的大眾點(diǎn)評(píng)等寥寥數(shù)家。這不僅僅取決于這些公司在發(fā)展戰(zhàn)略上的對(duì)錯(cuò)與否，更是整個(gè)行業(yè)發(fā)展的一種必然趨勢(shì)，即一個(gè)行業(yè)越成熟，競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距便會(huì)逐漸加大，直到后來(lái)少數(shù)精品得到勝利。

打造精品是很多公司賴(lài)以生存的保障，與大多數(shù)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站一樣，經(jīng)歷過(guò)尋找優(yōu)質(zhì)商家、保證低價(jià)產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)初期階段后，美團(tuán)立即認(rèn)識(shí)到發(fā)展這一業(yè)務(wù)的瓶頸所在——它們急需一套依靠團(tuán)隊(duì)的服務(wù)保障體系，能夠使所有員工協(xié)同辦公。在2011年1月，團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)硝煙漸起的時(shí)候，美團(tuán)斥資1000萬(wàn)元人民幣，建立了國(guó)內(nèi)第一個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站客服中心，使得幾個(gè)人成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)便能夠進(jìn)入團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的亂現(xiàn)象成為歷史。

同時(shí)王興也看透了團(tuán)購(gòu)這一領(lǐng)域最為簡(jiǎn)單的本質(zhì)——信息，所有戰(zhàn)爭(zhēng)始終不變最為重要的資源便是信息，由于團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)本身的分散性，各個(gè)城市在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)中的表現(xiàn)情況，每家網(wǎng)站在不同城市的市場(chǎng)份額、增長(zhǎng)速度，包括商戶數(shù)量、推廣方案、客單狀況的等等都是他們?cè)谶M(jìn)行決策之前必須知道的重要參考資料。為此，美團(tuán)開(kāi)發(fā)出一套類(lèi)似網(wǎng)站抓取的系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)的抓取來(lái)制定有利于自己發(fā)展的戰(zhàn)略。盡管在此過(guò)程中美團(tuán)耗費(fèi)了大量的人力與物力進(jìn)行這套系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，但在此后憑借這套系統(tǒng)美團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)效率得到了較之此前近3倍的提高。

美團(tuán)崛起所反映出來(lái)的，是一家公司在公司發(fā)展面臨瓶頸時(shí)及時(shí)地反應(yīng)以及快速解決的能力，盡管尋找解決方案的過(guò)程中耗資巨大、繁瑣復(fù)雜，但在最終應(yīng)用上已經(jīng)達(dá)到了絕對(duì)的簡(jiǎn)單與便捷。這種能夠快速找到公司發(fā)展瓶頸，并最快最有效進(jìn)行解決的方法是簡(jiǎn)單法則最基本的定義。

簡(jiǎn)單法則之二：重質(zhì)而不重量

前幾日一則微信全面封殺uber微信公眾號(hào)的新聞傳得是沸沸揚(yáng)揚(yáng)，但這已經(jīng)不是微信第一次在微信上對(duì)uber進(jìn)行封殺了。在此之前更早的一次，盡管封禁時(shí)間并不長(zhǎng)，微信后來(lái)給出了“系統(tǒng)抖動(dòng)”這樣的解釋?zhuān)偛幻馐谷讼肫鹞⑿疟澈蟮尿v訊想要扶持滴滴出行的野心。

無(wú)獨(dú)有偶，阿里巴巴在用戶體驗(yàn)上同樣也得罪了自己的客戶。支付寶自從在10月14日的那次升級(jí)之后便不被原用戶所接受，原因是其新加入了一個(gè)強(qiáng)制開(kāi)通不可關(guān)閉的生活圈功能。阿里巴巴一直都想涉足社交領(lǐng)域已經(jīng)是一個(gè)路人皆知的事實(shí)，在推出“來(lái)往”失敗之后，此次索性開(kāi)始在對(duì)支付寶下起了狠手，強(qiáng)推自己的社交意愿，也不管用戶們是否買(mǎi)賬。一時(shí)間關(guān)于生活圈會(huì)泄露個(gè)人購(gòu)物隱私等一類(lèi)的謠言開(kāi)始在網(wǎng)絡(luò)上散布。這種低級(jí)的謠言盡管極易戳破，但之所以能夠大規(guī)模傳播，實(shí)際上是用戶對(duì)阿里這種強(qiáng)買(mǎi)強(qiáng)賣(mài)行為不滿的發(fā)泄。

古語(yǔ)有言“貪多嚼不爛”，不論是阿里巴巴還是騰訊，都是在這一點(diǎn)上吃著了苦頭。這也似乎是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司們的一個(gè)通病，一旦公司靠某業(yè)務(wù)起家做大之后，面對(duì)外界的競(jìng)爭(zhēng)與威脅，往往想的不是怎樣通過(guò)提升用戶體驗(yàn)來(lái)站穩(wěn)腳跟，而是想著進(jìn)攻其他領(lǐng)域。譬如騰訊，憑借著在社交領(lǐng)域獨(dú)到的眼光與精準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)，成為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)三巨頭之一，但在依靠著那只企鵝成為業(yè)界第一之后，騰訊想要的已經(jīng)絕非是社交第一那樣簡(jiǎn)單了，他想做的是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)第一甚至是成為世界互聯(lián)網(wǎng)的絕對(duì)大佬。于是我們看到騰訊開(kāi)始逐步建立自己的企鵝王國(guó)，在不論是電商、搜索、游戲、安全、團(tuán)購(gòu)這種已有業(yè)界領(lǐng)頭羊的類(lèi)別上還是瀏覽器、輸入法等這種細(xì)枝末節(jié)上，都能找到騰訊的影子。

但最終騰訊換回了什么呢，并不是市場(chǎng)占有率的飛躍性提升，而是用戶們的不滿，甚至是“抄襲”的名聲。時(shí)至今日，盡管騰訊已經(jīng)開(kāi)始有所改觀，但“抄襲”這一指責(zé)仍舊是它繞不過(guò)去的一道坎。

甚至連這次微信對(duì)uber的全面封殺也是如此，輿論不出所料的全部倒向了uber，盡管當(dāng)初微信公眾號(hào)的服務(wù)條款中有一條“微信公眾號(hào)的封禁解釋權(quán)歸微信所有”，但在用戶眼中，騰訊所做的仍舊是一種自私行徑。

那么uber為何會(huì)成功又為何會(huì)贏得用戶能的喜愛(ài)呢，盡管uber如今在我國(guó)仍舊處于法律政策的灰色地帶，相關(guān)安全意外也報(bào)道不斷，但這絲毫不妨礙uber在持續(xù)推進(jìn)的步伐。這其中極為重要的一點(diǎn)原因便是它的專(zhuān)注。從誕生之日起，uber便是為了便捷人們出行而服務(wù)的。時(shí)至今日，盡管uber的估值已達(dá)500億美元，但它仍舊初心未變。這也是它同如今的騰訊最大的不同之處。或者放大一點(diǎn)說(shuō)，這是國(guó)外那些優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司同國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司們的最大不同。

如今全球最大的紙制品生產(chǎn)商金伯利-克拉克同樣是在做好減法之后，才逐漸扭虧為盈、扶搖直上的。當(dāng)時(shí)的CEO達(dá)爾文•E•史密斯在作出賣(mài)掉所有造紙廠的決定之后，以為董事會(huì)成員曾聲稱(chēng)這是他見(jiàn)過(guò)的CEO中做出的最有魄力的決定。他們將賣(mài)掉造紙廠的所得全部投入到消費(fèi)品行業(yè)，并最終迎來(lái)了企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越。

在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一家公司需要做的不是如何擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)面與市場(chǎng)占有數(shù)，而是通過(guò)提升自己的原始產(chǎn)品來(lái)穩(wěn)住用戶，站穩(wěn)腳跟，重質(zhì)而不重量，這是簡(jiǎn)單法則的第二個(gè)原則。

結(jié)語(yǔ)

正如韓寒對(duì)自己那個(gè)APP的描述一樣，“復(fù)雜世界里，一個(gè)就夠了”。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的未來(lái)也在于此，復(fù)雜世界里，未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者必將是簡(jiǎn)單法則。

我們稍微留意一下便能夠很容易的發(fā)現(xiàn)，如今新近崛起的互聯(lián)網(wǎng)公司，大多數(shù)在聲名鵲起，加入“獨(dú)角獸俱樂(lè)部”之后，并沒(méi)有向其他行業(yè)進(jìn)行蔓延，而是仍舊一心一意從事著自己的本行。他們好比是一只刺猬，不論是遇到何種挑戰(zhàn)、何種艱難，都能憑借自己的一身尖刺化險(xiǎn)為夷渡過(guò)難關(guān)。不論這個(gè)世界如何變化，他們都能夠?qū)⑵浜?jiǎn)化成一個(gè)有基本規(guī)律可循的觀點(diǎn)或理念，以不變應(yīng)萬(wàn)變。而對(duì)于公司們而言，自己本身的產(chǎn)品便是最有用的尖刺。不僅僅是uber如此，airbnb、特斯拉、twitter、大疆都是如此。

（文/秋實(shí)）