集團型企業(yè)信息化規(guī)劃的三大重點

2013-10-08 14:10:06 中國電力網(wǎng)　點擊量：評論 (0)

大型集團型企業(yè)信息化規(guī)劃的重點，應該始終圍繞著集團總部的定位和管控模式來開展。因此信息化規(guī)劃需要從集團管控、業(yè)務板塊協(xié)同、信息化服務、信息化管控來推敲廣度和深度。來自國內(nèi)管理咨詢公司AMT的信息

“大型集團型企業(yè)信息化規(guī)劃的重點，應該始終圍繞著集團總部的定位和管控模式來開展。因此信息化規(guī)劃需要從集團管控、業(yè)務板塊協(xié)同、信息化服務、信息化管控來推敲廣度和深度。”來自國內(nèi)管理咨詢公司AMT的信息化專家這樣說到。本文從業(yè)務板塊協(xié)同、信息化服務、信息化管控的規(guī)劃重點逐一分析。

業(yè)務板塊的協(xié)同。重點是如何促使下屬業(yè)務經(jīng)營實體所屬產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。它可能來自于價值鏈各方面的協(xié)同，也可能因為形成新的生意模式而獲得收益。信息化支撐業(yè)務協(xié)同，更多的是快速構建支撐新業(yè)務的信息系統(tǒng)促進發(fā)展。對于價值鏈的協(xié)同，信息化關注最多的領域莫過于研發(fā)、供應鏈與物流、客戶服務協(xié)同的信息化。業(yè)務協(xié)同的信息化理應由總部統(tǒng)籌。但對于多元化產(chǎn)業(yè)集團而言比較困難，這樣的總部通常缺乏對業(yè)務細節(jié)了解深入的人員實際去推動，所以它的角色定位更多的是統(tǒng)籌、促進和劃分利益關系。很多集團借助或設立獨立的法人機構，開展集團內(nèi)部的信息化建設，進行業(yè)務協(xié)同的IT實現(xiàn)工作。

信息化服務，就是從集團總部的角度提供規(guī)模經(jīng)濟的資源共享服務。最常見的是資金、人員、知識、信息溝通等方面的共享服務。國際巨型公司在資金共享方面可謂發(fā)揮到極致：通過建設全球統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，在滿足資金共享的同時，利用時差、匯率，進行全球資金的集中儲蓄，獲取隔日利息，形成收益。幾乎所有國際大型集團企業(yè)都統(tǒng)一進行人力資源管理系統(tǒng)的建設。當然也包含了在線招聘、在線培訓等信息化應用。通過集中管理全球分支機構的專利知識，為下屬企業(yè)提供共享利用平臺，有效減少專利支出浪費。這些國外企業(yè)在信息化服務共享領域相對做得比較到位。對于國內(nèi)大多數(shù)集團企業(yè)而言，規(guī)劃之時也應該考慮上述幾個重點共享領域。然要依據(jù)企業(yè)的實際，匹配當前集團戰(zhàn)略能夠做到的程度。

信息化管控一直是企業(yè)發(fā)展關注的焦點。“想管而又力不從心”、“管什么、不管什么”、“哪些企業(yè)管、哪些企業(yè)不管”等問題縈繞在許多集團CIO腦海中。AMT研究并發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的焦點是圍繞著數(shù)據(jù)中心全球部署、外包基地選擇、信息化內(nèi)部服務區(qū)域集中等領域。對于國內(nèi)多元化產(chǎn)業(yè)集團而言，信息化管控也應作為集團管控的職能領域，所以也要明確管控方式、組織、職能、權責、流程等內(nèi)容。

大型集團管控模式劃分為財務集中管理、戰(zhàn)略管控支撐、管控與運營支撐集中、管控與協(xié)同集中/運營支撐分離四種類型，可以從集團管控深度、產(chǎn)業(yè)關聯(lián)程度、信息化水平與信息資源狀況等方面來選擇具體的管控模式。集團總部更應偏重于信息化規(guī)劃、計劃、預算、重大投資與項目、信息化決策與審批、信息化績效評估、信息化風險控制、信息化審計等方面，是否開展信息化集中采購、運維、外包，需要從更深入的角度來探討。

AMT的信息化專家認為，大型集團企業(yè)信息化規(guī)劃是一項復雜而又簡單的工作，CIO需要抓住“戰(zhàn)略”核心主線，找準集團管控、業(yè)務協(xié)同、信息服務、信息化管控在具體企業(yè)中的痛點，結合管理變革的特點，才能切實開展“戰(zhàn)略可落地、信息化見效益”的IT建設工作。