但是如果只把目光盯在底線成本上，將會限制頂線潛力。公司若放棄對IT創(chuàng)新進(jìn)行投資，就是在放棄獲取競爭優(yōu)勢或從根本上改變行業(yè)規(guī)則的機(jī)會。不過一些較有遠(yuǎn)見的公司已經(jīng)在尋找IT契機(jī)。為了理解它們?nèi)绾我环矫嫱顿Y創(chuàng)新活動并管理相應(yīng)風(fēng)險，一方面又盡可能高效地運(yùn)行基本IT職能，我們評估了十家全球領(lǐng)先公司的IT戰(zhàn)略。我們發(fā)現(xiàn)IT可以成為競爭利器，但是要管理IT并使它發(fā)揮預(yù)期作用則需要實(shí)行分治方法。許多公司之所以感到這種方法很難實(shí)施，或是因?yàn)樗鼈儧]有認(rèn)識到它的潛力，或是因?yàn)闆]有認(rèn)清日常IT服務(wù)和革新之間的區(qū)別。

 

　　確切地說，公司應(yīng)該像管理財務(wù)投資一樣管理IT投資，將它們按風(fēng)險的低、中、高等分類。通常一家公司的大多數(shù)IT投資(最高可到60%，根據(jù)公司的市場地位和目標(biāo)而定)應(yīng)該集中于維護(hù)和增強(qiáng)基本IT服務(wù)方面，包括核心業(yè)務(wù)應(yīng)用程序、用于達(dá)到規(guī)章要求的系統(tǒng)、電子郵件和Web服務(wù)。這些都是為了不在競爭中落后所必需的低風(fēng)險職能。公司IT投資中另有10%到30%(也可能更多，視公司目標(biāo)而定)應(yīng)以幫助公司贏得當(dāng)前行業(yè)中的競爭為目標(biāo)。這些投資將幫助公司以明顯低于競爭對手的成本或高于后者的生產(chǎn)率來運(yùn)營，例如自動化在線租借批準(zhǔn)流程或自動向電話客服中心服務(wù)員提供每個客戶的服務(wù)記錄。此類投資可以產(chǎn)生相對于競爭對手的成本優(yōu)勢，而且至少可以維持到對方實(shí)施類似系統(tǒng)和流程為止。

 

　　更難管理的是少數(shù)高風(fēng)險、高回報的投資。這些投資的目標(biāo)在于改變行業(yè)的競爭態(tài)勢：能夠開辟新市場的創(chuàng)新，或能促成新產(chǎn)品或新服務(wù)推出的創(chuàng)新，這些產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)明顯不同于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)并且比它們更受歡迎。

 

　　通過區(qū)分這些投資類型的管理方式，公司可以高效地運(yùn)行日常IT經(jīng)營活動，同時對有前景的新技術(shù)進(jìn)行有限有針對性的投資。(要查看關(guān)于此類分治方法產(chǎn)生的持續(xù)治理問題的詳細(xì)討論，參見“以規(guī)模、速度和創(chuàng)新為導(dǎo)向的IT管理”(ManagingITforscale,speed,andinnovation)。該文將于九月中旬在網(wǎng)上提供。)

 

　　IT管理的三種類型

 

　　當(dāng)所有IT都在項(xiàng)目級別或業(yè)務(wù)單元內(nèi)部進(jìn)行管理時，贏得競爭或免于落后的迫切需要就不可避免地處于優(yōu)先地位。新項(xiàng)目能否得到批準(zhǔn)主要取決于它們的節(jié)約潛力或商業(yè)理由。相比之下，采用組合方法的公司會將一部分投資放到能幫助它們進(jìn)入新市場或改變現(xiàn)有市場規(guī)則的創(chuàng)新活動上。組合方法使經(jīng)理能夠統(tǒng)一制定明確的指導(dǎo)方針以接受以一定程度的風(fēng)險來換取競爭優(yōu)勢。

 

　　有家一流的歐洲投資銀行五年來都用這種方法平衡它的三類IT計劃。在日常規(guī)模(用來避免落后)的項(xiàng)目上，它廢棄了在交易業(yè)務(wù)中使用的20多種應(yīng)用程序，使所用應(yīng)用程序的數(shù)量合理化(目的是減少重復(fù)性和降低復(fù)雜性帶來的成本);通過對硬件和操作系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，簡化了基礎(chǔ)設(shè)施;還開發(fā)出失效保護(hù)的災(zāi)難恢復(fù)能力以保護(hù)業(yè)務(wù)運(yùn)作，將其穩(wěn)定性提高了15%。這家銀行用于贏得競爭的項(xiàng)目旨在提高交易運(yùn)作的速度、可靠性和效率，同時通過客戶數(shù)據(jù)輸入的自動化來減少差錯。 組合方法還使該銀行開發(fā)出了能夠以改變行業(yè)規(guī)則的方式進(jìn)行創(chuàng)新的IT能力，或使其能夠通過提供更好的產(chǎn)品在當(dāng)前模式下取得成功。例如，前臺的開發(fā)人員使用快速編程技術(shù)，使在標(biāo)準(zhǔn)方法下需要幾天甚至幾個星期才能上市的新交易產(chǎn)品在幾小時內(nèi)就面市。該銀行因而能快速開發(fā)滿足客戶需要的新產(chǎn)品。這些長期推行的舉措不僅使該銀行在新的高利潤增長業(yè)務(wù)中站穩(wěn)腳跟，還產(chǎn)生了令競爭對手很難復(fù)制的巨大的成本和服務(wù)優(yōu)勢。雖然這些舉措沒有一個是真的與眾不同，但是在多種產(chǎn)品和服務(wù)上運(yùn)用IT取得競爭優(yōu)勢的決定幫助該銀行的交易量在五年內(nèi)提升了400%以上，同時它的運(yùn)營成本降低了25%。

 

　　類似這家銀行的成功企業(yè)都傾向于把投資分為三個類別：

 

　　1.規(guī)模IT投資。這類避免在競爭中落后的項(xiàng)目涉及最常見的信息技術(shù)應(yīng)用。它們都是在商戰(zhàn)中不可或缺的，必須以成本為導(dǎo)向進(jìn)行管理。此類別的IT優(yōu)先任務(wù)是降低運(yùn)營成本和保證質(zhì)量及服務(wù)水平，但是單憑這些投資并不能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。例如，一家全球性公司通過自動化和一體化后臺運(yùn)營可以削減成本和提高服務(wù)水準(zhǔn)，但很可能改變不了公司在業(yè)界的地位。通常在成熟市場中占據(jù)優(yōu)勢地位的公司會把30%到60%的IT投資放到這個類別上，而其挑戰(zhàn)者在這方面可能會少花一點(diǎn)。

 

　　2.競爭優(yōu)勢投資。旨在贏得競爭的投資可以改進(jìn)服務(wù)、降低價格和提高決策效率或經(jīng)營效率。公司應(yīng)該以和其他業(yè)務(wù)與運(yùn)營投資高度一致的方式對此類項(xiàng)目進(jìn)行選擇與管理。在二十世紀(jì)九十年代，沃爾瑪將供應(yīng)商的倉庫與店鋪統(tǒng)合為單一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這使它能夠以大大降低的庫存水平進(jìn)行運(yùn)作，同時又減少了庫存售罄的概率。多年來，這些成果使這家零售商相對于同等規(guī)模的競爭對手建立起巨大的成本優(yōu)勢，為其增長立下汗馬功勞，也迫使競爭對手嘗試開發(fā)類似系統(tǒng)來與其抗衡。同樣，第一批在機(jī)場設(shè)置電子檢票口的航空公司也在提供更為便捷服務(wù)的同時大大降低了登記成本(在有些情況下降低了多達(dá)75%)。如今有20%的客戶從電子檢票口開始他們的旅程。此類設(shè)施已成為所有大型航空公司的標(biāo)準(zhǔn)配置。

 

　　3.改變規(guī)則的革新。改變行業(yè)規(guī)則的投資通過推出新穎獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或者產(chǎn)生難以復(fù)制的成本或性能優(yōu)勢來贏得競爭。在2004年，BarclaysCapITal推出了用于金融產(chǎn)品的全球24小時電子交易平臺Barx。Barx不僅因?yàn)槿∠颂幚礞溨械募垙埡碗娫捥幚憝h(huán)節(jié)而降低了成本和減少了反應(yīng)時間，還為利率調(diào)期和后續(xù)產(chǎn)品開辟了新的電子市場。該市場已成為這些產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)電子交易場所。在這個案例中，BarclaysCapITal是一個成功的挑戰(zhàn)者，從更大的投資銀行手中搶奪了市場份額。挑戰(zhàn)者花在此類投資上的IT投資預(yù)算相對較大，甚至可達(dá)總預(yù)算的40%。

 

　　設(shè)計應(yīng)著眼于未來目標(biāo)，而非當(dāng)前能力有太多的公司只會根據(jù)現(xiàn)狀(現(xiàn)有資產(chǎn)、計劃和能力)設(shè)計IT戰(zhàn)略，不懂得著眼于公司將來的發(fā)展。通常，這是因?yàn)镮T戰(zhàn)略設(shè)計程序的出發(fā)點(diǎn)是提高當(dāng)前服務(wù)水準(zhǔn)和降低成本基數(shù)。業(yè)務(wù)單元和IT的領(lǐng)導(dǎo)也可以選擇根據(jù)目標(biāo)來設(shè)計戰(zhàn)略。此類戰(zhàn)略可以和提高當(dāng)前能力的戰(zhàn)略并行不悖，但它要求IT主管能夠創(chuàng)造性地與業(yè)務(wù)伙伴合作。

 

　　例如，一家美國的大型退休金融服務(wù)供應(yīng)商在面臨新對手日益激烈的競爭時，決定把更多精力放在高凈值客戶身上。為此，它需要更開放的IT架構(gòu)，以便提供共同基金等第三方產(chǎn)品。這家供應(yīng)商已有的IT架構(gòu)與自身的產(chǎn)品配合得很好，但在按凈值區(qū)分客戶方面能力有限。原計劃的改進(jìn)只是對當(dāng)前平臺的強(qiáng)化，最多只能讓這家供應(yīng)商不落后于人。最終，執(zhí)行理事會取消了一些價值較低的項(xiàng)目，追加了建立新平臺的投資。他們希望該平臺既能更便捷地集成其他公司的金融產(chǎn)品，又能專注于對這家供應(yīng)商來說最有利可圖的客戶帳戶。理事會指定相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元來管理新項(xiàng)目。當(dāng)項(xiàng)目成熟而競爭對手也采用同樣方法時，公司就應(yīng)該讓IT部門接手項(xiàng)目，進(jìn)行以效益為導(dǎo)向的規(guī)模管理。

 

　　著眼于價值潛力進(jìn)行管理，而不僅僅著眼于成本

 

　　既然將組合按IT可以為企業(yè)創(chuàng)造的價值分成了三類，就不能再僅僅以削減成本為目標(biāo)來進(jìn)行管理和規(guī)劃，而應(yīng)該把目標(biāo)定為形成戰(zhàn)略優(yōu)勢或增加收入的投資。

 

　　以電子交易平臺為例，管理層會滿足于削減成本，因?yàn)檫@種業(yè)務(wù)目標(biāo)投入少，見效快。但真正的目標(biāo)應(yīng)該是通過新的電子服務(wù)來提高交易量并搶占現(xiàn)有市場份額。這樣一來發(fā)展前景更廣闊，而投資決策也不再是通過對業(yè)務(wù)單元的承諾來做出，而是通過類似于風(fēng)險投資公司測試產(chǎn)品可行性和市場接受度的分步模式來做出。