項(xiàng)目管理規(guī)劃的意義

       要正確理解項(xiàng)目管理規(guī)劃，就要深刻了解項(xiàng)目和項(xiàng)目管理。項(xiàng)目是為完成某個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性任務(wù)。項(xiàng)目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的適用于責(zé)任重大、關(guān)系復(fù)雜、時(shí)間緊迫、資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。項(xiàng)目管理經(jīng)歷了實(shí)踐階段、萌芽階段、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理階段、現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段以及從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理的發(fā)展過程。項(xiàng)目管理是結(jié)果導(dǎo)向的、基于團(tuán)隊(duì)工作的、靈活的、借助外部資源提供有效降低成本的跨職能部門的解決方案。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的觀點(diǎn)認(rèn)為，在項(xiàng)目生命周期（如圖一）的不同階段，不同的項(xiàng)目管理者肩負(fù)不同的責(zé)任。項(xiàng)目管理知識(shí)體系的霍爾三維結(jié)構(gòu)按照邏輯、空間和時(shí)間維度的劃分說明了項(xiàng)目管理者對(duì)項(xiàng)目管理的重要作用。從時(shí)間維度可將項(xiàng)目生命周期劃分為概念階段、開發(fā)階段、實(shí)施階段和結(jié)束階段；從邏輯維度可根據(jù)管理層次把管理者劃分為高層管理者、中層管理者和基層管理者；從空間維度可運(yùn)用項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目融資管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理、項(xiàng)目合同管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理等各種相關(guān)知識(shí)。三個(gè)維度相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成項(xiàng)目管理體系框架。

       項(xiàng)目管理規(guī)劃是對(duì)項(xiàng)目管理的各項(xiàng)工作進(jìn)行的綜合性的、完整的、全面的總體計(jì)劃。其主要內(nèi)容包括了項(xiàng)目管理目標(biāo)的制定與分解、項(xiàng)目管理范圍的界定、項(xiàng)目管理實(shí)施策略的制定和組織架構(gòu)的設(shè)置、項(xiàng)目管理工作流程和方法的制定以及項(xiàng)目管理所需資源和任務(wù)的分配等等。

       項(xiàng)目管理規(guī)劃的重大意義在于對(duì)項(xiàng)目的總體目標(biāo)進(jìn)行更為詳細(xì)的論證。通過分析研究總目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，以及費(fèi)用、周期、功能要求是否能得到保證和平衡，來全面衡量可行性研究工作，并進(jìn)一步完善目標(biāo)體系。項(xiàng)目管理規(guī)劃將項(xiàng)目目標(biāo)分解成許多更細(xì)、更具體的目標(biāo)，作為各級(jí)組織在各個(gè)節(jié)點(diǎn)的責(zé)任和中間決策的依據(jù)，因此項(xiàng)目管理規(guī)劃是一項(xiàng)重要的決策工作。項(xiàng)目管理規(guī)劃是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全面估計(jì)和預(yù)測(cè)，是項(xiàng)目管理實(shí)際的工作指南和項(xiàng)目實(shí)施控制的依據(jù)，是對(duì)項(xiàng)目管理實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤和診斷的依據(jù)，也是評(píng)價(jià)和檢驗(yàn)項(xiàng)目管理實(shí)施成果和對(duì)各層次項(xiàng)目管理人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。

風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃是IT項(xiàng)目管理規(guī)劃的重中之重

       在IT項(xiàng)目管理中風(fēng)險(xiǎn)管理已相當(dāng)重要。它以項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目進(jìn)度等基本信息為依據(jù)，針對(duì)項(xiàng)目起因、目的、范圍、組織目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)系、貢獻(xiàn)、條件和制約因素等進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)評(píng)估，從而通過風(fēng)險(xiǎn)的角度審查項(xiàng)目計(jì)劃、認(rèn)清項(xiàng)目形勢(shì)，并揭示隱藏的一些項(xiàng)目前提和假設(shè)，使項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目初期就能識(shí)別出一些風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃則是在項(xiàng)目正式啟動(dòng)前或啟動(dòng)初期對(duì)項(xiàng)目的一個(gè)縱觀全局的基于風(fēng)險(xiǎn)角度的考慮、分析和規(guī)劃，也是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制中最為關(guān)鍵的內(nèi)容。

       在具體識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可利用以前經(jīng)歷的項(xiàng)目中積累起來的資料、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，或者請(qǐng)教相關(guān)的專家和資深從業(yè)人員，采用集體討論的方式來判斷。還可以通過分解項(xiàng)目范圍和結(jié)構(gòu)來識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，理清項(xiàng)目的組成和各個(gè)組成部分之間的關(guān)系及與外界的聯(lián)系等內(nèi)容，從而減少項(xiàng)目實(shí)施過程中的不確定性。此外，還可以結(jié)合經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)或項(xiàng)目的實(shí)施范圍、質(zhì)量控制、項(xiàng)目進(jìn)度、采購(gòu)與合同管理、人力資源與溝通等利用一些技術(shù)和工具。

       在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別并整理之后，通常在對(duì)判斷結(jié)果和統(tǒng)計(jì)資料的研究基礎(chǔ)上采用概率、分布頻率、平均數(shù)等方法對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響程度做出分析和評(píng)價(jià)。過程中可以通過多角度、多人員的分析或者采取頭腦風(fēng)暴等方法盡可能地避免分析者的主觀影響。風(fēng)險(xiǎn)分析目的只有一個(gè)，即盡量避免項(xiàng)目失控和為具體項(xiàng)目實(shí)施中的突發(fā)問題預(yù)留足夠的后備措施和緩沖空間。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)之后，對(duì)于不可承受風(fēng)險(xiǎn)可以終止項(xiàng)目、采取補(bǔ)救措施降低風(fēng)險(xiǎn)或改變項(xiàng)目。對(duì)于可承受風(fēng)險(xiǎn)則需要在項(xiàng)目進(jìn)行中做好風(fēng)險(xiǎn)控制。

       IT項(xiàng)目規(guī)劃是實(shí)事求是地在對(duì)業(yè)務(wù)模式和信息系統(tǒng)的商業(yè)價(jià)值的分析基礎(chǔ)上對(duì)未來要達(dá)到目標(biāo)的預(yù)測(cè)，并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、解決問題的有效方案、方針、措施和手段的過程。信息系統(tǒng)的建設(shè)一定要與管理提升相結(jié)合，不能只是為了系統(tǒng)而建設(shè)系統(tǒng)。其過程包括收集資料，即明確和收集制定項(xiàng)目計(jì)劃的資料、數(shù)據(jù)、依據(jù)和前提；學(xué)習(xí)方法、工具和技術(shù)；撰寫項(xiàng)目計(jì)劃書和相關(guān)輔助文件。具體來說，IT項(xiàng)目規(guī)劃就是構(gòu)造IT項(xiàng)目管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體系，即建立一個(gè)以范圍、項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)（PBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）、成本分解結(jié)構(gòu)（CBS）為核心的數(shù)據(jù)支撐環(huán)境。

       在企業(yè)IT項(xiàng)目規(guī)劃管理的實(shí)踐中，通常都是由一批項(xiàng)目組合起來提供更有效率和效果的管理以優(yōu)化分配財(cái)務(wù)、人事和其他稀缺資源來為投資提供最多的利益和最大的價(jià)值。“項(xiàng)目組合管理是在良好的治理結(jié)構(gòu)下運(yùn)用持續(xù)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ǎ允聦?shí)為基礎(chǔ)、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)、以分析為導(dǎo)向，通過盤點(diǎn)和歸類組合中的項(xiàng)目、識(shí)別問題和機(jī)會(huì)、開發(fā)可變的選項(xiàng)、決定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重、用恰當(dāng)?shù)男畔膽?zhàn)略高度動(dòng)態(tài)地評(píng)估多個(gè)選項(xiàng)的價(jià)值、優(yōu)化分配資源以達(dá)到優(yōu)化企業(yè)的IT組合來實(shí)現(xiàn)組織成功、持續(xù)發(fā)展和價(jià)值最大化的企業(yè)目標(biāo)的決策制定過程。”北卡羅來納州首席信息官Jerry Fralick對(duì)項(xiàng)目組合管理給出了這樣的定義。其實(shí)項(xiàng)目組合管理的工作過程也就是決策過程。

       如果把企業(yè)比作一個(gè)賺錢機(jī)器，IT就是為企業(yè)賺錢提供動(dòng)力和設(shè)備的工具，CIO則是為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的變革者。IT項(xiàng)目管理規(guī)劃應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略為核心，從企業(yè)的價(jià)值出發(fā)，通過IT對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為IT項(xiàng)目規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者，CIO要通過游說讓員工、中層和高層管理者來接受方案。CIO要有膽識(shí)和魄力，既要高瞻遠(yuǎn)矚又要腳踏實(shí)地地分階段規(guī)劃、分階段執(zhí)行，給大家建立信心的同時(shí)樹立自己的威望。IT規(guī)劃目標(biāo)不可過高，CIO需要留有充分余地去化解項(xiàng)目中的不可控風(fēng)險(xiǎn)因素。IT規(guī)劃執(zhí)行需要有保障，需要明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和執(zhí)行小組、考核小組，要以人為本，制定合理的人員管理策略，考慮人員分工時(shí)要有全局觀念，綜合考量人員能力互補(bǔ)狀況，盡量充分發(fā)揮員工的積極性。