是什么讓他不僅放棄了軍校講師這樣的“鐵飯碗”，還毅然離開了上市公司CIO這樣的“安樂窩”？創(chuàng)業(yè)對他來說意味著什么？他是如何從過去的執(zhí)行者身份轉變?yōu)闆Q策人的身份？帶著這樣的疑問和好奇，筆者來到姚祥煜剛剛裝修好的辦公室，聽他娓娓道來。

 

“不想太平淡”

 

1995年，姚祥煜大學一畢業(yè)便成為了空軍大連通信士官學校的講師，也是從那個時候開始就接觸了互聯網和信息化。當時的互聯網正在起步階段，在參與了幾個軍隊的信息化項目之后，姚祥熠憑借出色的能力屢次被破格晉升，榮譽也接踵而來。“其實那個時候，我個人覺得除了太安定，其他什么都好，該有的都有了。”他回憶道。

 

這樣安穩(wěn)的日子過了近十年，姚祥煜骨子里的“不安定因素”開始作祟。對于他來說，夾著本書，慢悠悠的走，這種老教授似的生活不是他未來的規(guī)劃，“覺得太平淡了”。

 

從房地產到燃氣的跳躍

 

隨著房地產行業(yè)逐漸興起，其行業(yè)競爭日趨激烈，房地產企業(yè)需要實現規(guī)模化擴張，就必然要借助信息化的手段來提升和優(yōu)化現有的經營模式，以適應房地產企業(yè)的快速發(fā)展。2005年下半年，意識到信息化升級對企業(yè)重要性的萬達集團董事長王健林，通過大連市政府的采購辦聯系上了時任大連政府采購專家組評委的姚祥煜，希望他能以顧問的身份幫助萬達組建信息化團隊。

 

從那時起，姚祥煜開始接觸到企業(yè)信息化。也是從那時起，他意識到自己不喜歡“部隊式”的傳統工作模式。跟著王健林和一群萬達的副總裁在辦公室里聊了半年的業(yè)務，姚祥煜決定要跳出現有的條條框框。帶著家里人的“不完全”支持，他加入了萬達的信息工程部，憑借在學校里近十年的開發(fā)經驗幫助萬達建機房、搭網絡、做視頻會議，開拓全國市場。隨著信息化的飛速發(fā)展，姚祥煜開始接觸ERP。由于當時幫助萬達搭建ERP的廠商并沒有房地產行業(yè)的經驗，而萬達的信息化團隊也沒有ERP的經驗，所以一開始的ERP搭建并不順利，磨合起來相當困難。“在這個過程中，對我的提高幫助很大。在做ERP之前我只是搞技術的，對業(yè)務的理解很弱。解除了企業(yè)管理流程之后，視野開闊了很多。”姚祥煜逐漸意識到，作為一個CIO，技術也許并沒有那么重要，“你帶著你的專業(yè)能力去跟業(yè)務層，跟那些‘C（指代英文單詞Chief）’開頭的人共同處理和解決問題。這才是CIO要去做的事。否則你只是個技術經理。”

 

隨著近三年的磨合和改進，萬達集團的信息化團隊逐漸建立了起來。由于萬達集團遷址北京，不愿離開家鄉(xiāng)的姚祥熠離開了萬達。但是萬達已經改變了他看待問題的角度，他意識到自己心態(tài)的改變，不愿做純技術，而是更加希望能夠找到一個管理和技術相結合的崗位。2008年，接受新奧集團的邀約，姚祥煜來到了北京，開始了他的燃氣信息化生涯。

 

在新奧工作的前幾年，姚祥熠和新奧信息化團隊完成了涵蓋了SAP ERP、CRM、BW/BI及公共事業(yè)行業(yè)解決方案CCS和能源行業(yè)OILGAS的實施和60余家成員企業(yè)的推廣。隨后，工作流、集團門戶、商務智能平臺等應用也陸續(xù)上線。

 

隨著系統大規(guī)模的建設和上線工作的減少，如何結合業(yè)務需求，通過引入新的技術和工具來支撐業(yè)務，如何利用業(yè)務數據開展多維度分析和優(yōu)化業(yè)務流程，甚至是牽引和推動業(yè)務模式的創(chuàng)新便成為了新奧信息化部門的重點工作。所以從2010年開始，新奧集團開始研究云計算在企業(yè)中的應用，搭建當時國內規(guī)模較大的企業(yè)私有云平臺，將國內外的四個數據中心全部云化，覆蓋一百多個城市。

 

隨后，“互聯網+”概念盛行，姚祥熠開始接觸互聯網，探討燃氣的互聯網轉型，看到了新的業(yè)務增長點。由于新奧集團主營業(yè)務是城市燃氣分銷，全國一百四十多個城市都有新奧的問公司，八千多萬的老百姓即用戶，細算起來規(guī)模極大。他介紹道，新奧要從能源互聯網向互聯網能源轉化，通過一系列互聯網技術、云計算技術，打造出能源交易平臺。

 

在推行燃氣互聯網化的過程中，姚祥熠的心態(tài)又一次的發(fā)生了轉變，他想去挑戰(zhàn)一下不是那么“規(guī)矩”的企業(yè)。

 

不追求完美的創(chuàng)業(yè)者

 

在一位球友的“鼓動”下，姚祥熠開始了合伙式的創(chuàng)業(yè)生涯，加入了河北志晟信息技術股份有限公司（以下簡稱“志晟信息”）。志晟信息雖然已經成立多年，擁有自己的傳統業(yè)務，但是在互聯網沖擊下，想要轉型就需要一個做戰(zhàn)略的人。在他看來，這是一個團隊型的企業(yè)，“誰能干這事兒誰就干，沒有什么特別明確的組織、崗位和職責的界定。”這也意味著可發(fā)揮的余地更大。

 

得到了創(chuàng)始人的支持，姚祥熠更加如魚得水。“有第一人的支持非常重要，他會給你很寬泛的授權，幫助你推動很多事情。由于本身團隊規(guī)模較小，組織也不是很完整，你會發(fā)現，很多事情你都可以去做，比如規(guī)范組織、規(guī)范流程、內部管理和業(yè)務拓展。”做運營、做管理、做職能，其實對于姚祥熠來說都不是全新的事，只不過過去帶領信息化團隊的時候，這些工作可以由該崗位的人員去配合，而不用親自動手。創(chuàng)業(yè)之后他才發(fā)現，“過去紙上談兵的東西多，實際動手的少。真正去做的時候，和想象中的有偏差是一定的。”

 

在加入志晟信息這半年多的時間里，姚祥熠感受到了來自方方面面的壓力，也切實感受到了自己的轉變和提升。對自身來講，從智能管理者或者說從系統管理者這樣的角色，轉化為企業(yè)管理者的身份，心態(tài)和狀況都完全不一樣。他調侃說：“以前當CIO的時候，總覺得應該替手下的孩子們和總部去PK，要求增人減負。現在當了企業(yè)管理者，就變成被PK的角色了。”對于CIO創(chuàng)業(yè)這個話題，姚祥熠感觸頗深，“我們都不是一張白紙，不論是把自己定位為一個技術管理人員，還是定位在一個管理決策的角色，每個CIO都自己的能力和自信。如果要創(chuàng)業(yè)，就一定要對自身的能力和資源做出合理的評估。”并且他認為，創(chuàng)業(yè)切忌論資排輩，不要用資歷標簽來標榜自己的能力以及立場。創(chuàng)業(yè)也改變了姚祥熠很多工作習慣，從可控到習慣突發(fā)情況，對自身能力是很大的提高。他既要合理地解決突發(fā)情況，還要完成應該做的工作。他打比方說：“我從前做事的標準是至少要做到90分。現在這樣的狀態(tài)下，同樣的事情，做到60分也沒什么不可以。從整體大方向來看，同時做到四件60分，總比做一件80分強。”

 

用姚祥熠的話說，就是要“接受不完美”。