王聰生：電力企業(yè)上ERP,準備好了嗎？

2013-10-21 11:01:39 EP電力信息化網(wǎng)　點擊量：評論 (0)

近幾年，電力企業(yè)紛紛開始實施ERP,既有集中部署的，也有分散和集中相結(jié)合；推廣應(yīng)用得也很快，有的一年、有的半年、有的幾個月，總之上線速度越來越快。當(dāng)人們的熱情消退之后，回過頭來看一看，還有許多基礎(chǔ)

這對于ERP系統(tǒng)的實施和運維來說十分不利。因為，培養(yǎng)一個熟練掌握ERP系統(tǒng)的IT人員或關(guān)鍵用戶需要很大投入和很長時間。因此，如果企業(yè)中員工不穩(wěn)定，剛剛掌握了ERP系統(tǒng)的實施、操作和運維模式就換人了，那么將會對項目造成不利影響。因此，電力企業(yè)上ERP系統(tǒng)要確保IT和管理團隊的健全和穩(wěn)定是至關(guān)重要的事情。

二、電力企業(yè)上ERP的幾個因素

如果電力企業(yè)滿足了上面這些條件，可以考慮上ERP系統(tǒng)。當(dāng)然，也并不是說滿足上這些必備條件的電力企業(yè)，就一定要上ERP系統(tǒng)。這時還需要考慮促成企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的因素，從而為提出實施ERP系統(tǒng)的目標奠定基礎(chǔ)，可以考慮下面這些因素。

一是現(xiàn)有信息系統(tǒng)中存在著“孤島”或“煙囪”嚴重影響了集團的統(tǒng)一管控，可能也只有通過ERP系統(tǒng)能夠解決。在電力企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式和信息系統(tǒng)中往往存在著橫向集成不好、縱向貫通不暢的情況。其表現(xiàn)為，計劃與生產(chǎn)相分離、預(yù)算與成本和財務(wù)相分離、人力資源與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)相分離等，使得各業(yè)務(wù)之間，甚至是同一業(yè)務(wù)不同工作之間無法實現(xiàn)信息共享，橫向無法集成；另一方面，集團總部與其下屬企業(yè)的系統(tǒng)不一致、標準不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不一致，有些問題嚴重的企業(yè)存在著兩本賬、兩套庫存、兩個“煤場”的情況。因此，決策層下定決心調(diào)整管理模式，統(tǒng)一計劃、合理調(diào)配資源、實現(xiàn)集團管控。

二是處于重組和改革之中的電力企業(yè)，管理分散且薄弱，無法按照通過漸進的變革方法實現(xiàn)集團的統(tǒng)一管控，只有將原有企業(yè)各自獨立的條條框框打碎，建立全新的管理模式。這時由于涉及到方方面面，在遭遇到原有利益群體的強大阻力的同時，還會有新產(chǎn)生各方面群體之間的博弈，因此，往往需要通過外部的力量來加以推動，引入與各利益群體無關(guān)的第三方，帶來新的思想、新的方法，采用新的系統(tǒng)，往往成為改革意識較強企業(yè)家的首選。

三是決策者推動，特別是企業(yè)一把手，出于管理的需要或思想觀念的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，更多的是那從其他企業(yè)調(diào)過來的決策者，而他（她）在原來的企業(yè)中已經(jīng)習(xí)慣了使用ERP系統(tǒng)，當(dāng)其作為另一個企業(yè)的決策者時，就會想到也上一個ERP項目。這不僅是為了管理的需要，也有“新官上任三把火”的動力，借助實施ERP可以改變企業(yè)的管理模式，擴大在企業(yè)中的影響。這時，他們往往希望能夠在比較短的時間內(nèi)看到效果，因此需要分階段實施，將一些比較容易出成績和大家關(guān)心的模塊上上去，以滿足管理變革的需要，然后再去攻克比較費時的那部分內(nèi)容。

四是上級領(lǐng)導(dǎo)、客戶或董事會的要求。在實際工作中，不少企業(yè)上ERP項目可能是被迫的，如有處于考核或評價的要求，不甘心落后；也有些企業(yè)他們的客戶或董事會要求比較高，希望能夠及時了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，看到真實數(shù)據(jù)。這時大家往往把企業(yè)的管理水平與企業(yè)的信息化管理聯(lián)系了起來，他們會將ERP系統(tǒng)做為一個限制條件。甚至有些客戶，對于沒有上ERP系統(tǒng)的供應(yīng)商一概不要，為此迫于壓力也是促成企業(yè)上ERP項目的一個重要因素。
三、電力企業(yè)上ERP的幾點建議

在企業(yè)實施ERP過程中，經(jīng)常會提及的一件事就是“ERP 的深化應(yīng)用”，有些企業(yè)ERP上線很快，深化應(yīng)用的時間卻很長，還有些企業(yè)上線多年效果一直不理想，“虎頭蛇尾”沒能真正實現(xiàn)當(dāng)初制定的目標。因此，提出一個分階段切實可行的具體目標，往往比籠統(tǒng)的“深化應(yīng)用”更明確、更實際，這樣就更容易搞明白哪些應(yīng)用不夠深入或者還沒有應(yīng)用的具體原因。這里有一個如何界定應(yīng)用的范圍和深度的問題，其實，從企業(yè)資源計劃（ERP）管理來說，對于不同的企業(yè)首先要確定哪些是它的資源，那些不是；其次，要根據(jù)企業(yè)的價值鏈對這些有限的資源進行計劃管理，也就是按照價值鏈增值最大化的方向去科學(xué)分配企業(yè)的資源；第三，納入資源管理的數(shù)據(jù)有哪些，管到什么深度，覆蓋那些范圍；最后，這些管理的流程和內(nèi)容是否通過信息技術(shù)或信息平臺得到了固化，形成了體系。如果這些都做到了，那么這個企業(yè)也就不會有什么深化應(yīng)用的問題了。因此，無論是系統(tǒng)的部署形式，還是系統(tǒng)

責(zé)任編輯：何健

免責(zé)聲明：本文僅代表作者個人觀點，與本站無關(guān)。其原創(chuàng)性以及文中陳述文字和內(nèi)容未經(jīng)本站證實，對本文以及其中全部或者部分內(nèi)容、文字的真實性、完整性、及時性本站不作任何保證或承諾，請讀者僅作參考，并請自行核實相關(guān)內(nèi)容。

我要收藏

個贊