動機(jī)，融合的原動力

任何時候，目的與動機(jī)何在，是判斷每個人做事有無原動力的首要問題。融合亦如此。

有這樣一件真事，某發(fā)電公司運(yùn)行部部長上任伊始，便積極主動找SIS管理員，詳細(xì)咨詢SIS能做什么，盡管其當(dāng)值長期間桌面長期運(yùn)行著SIS畫面。而后派來兩名同志跟管理員合作，實(shí)現(xiàn)他的新思路。一項是新創(chuàng)的運(yùn)行指標(biāo)管理辦法，另一項是試圖推行新的運(yùn)行考核制度。某種程度上，這可以算作業(yè)務(wù)與信息化的融合，姑且稱之為信息化技術(shù)應(yīng)用于運(yùn)行管理。他的動機(jī)是什么？或許是實(shí)現(xiàn)當(dāng)值長時的夢想，或許是新官上任三把火，或許是想展示獨(dú)特的管理才能，或許希望讓領(lǐng)導(dǎo)刮目相看。目的，有時候往往冠冕堂皇一些。他說為了加強(qiáng)對運(yùn)行人員管理，為了促使他們優(yōu)化運(yùn)行方式，降低煤耗、廠用電等等。但無論如何，他有了動機(jī)才會有行動，并希望效果從心所愿，此乃后話。

試想，此事如果不是部門領(lǐng)導(dǎo)提出來的，而是由某位機(jī)電爐專工提出來的，經(jīng)過申請、論證、審批等等一系列冗雜手續(xù)過后，一種嘗試變成了一項任務(wù)，只能成功不能失敗，也就失去了原動力。所以，融合的目的與動機(jī)最好來自于領(lǐng)導(dǎo)，哪怕一個小小的中層。一個墨守成規(guī)懼怕創(chuàng)新的主管或者正是融合之路上的珠穆朗瑪峰。

融合，孤掌難鳴

假如做事的對象缺失，內(nèi)涵不清，只能稱之為混沌。毫無疑問，談融合，對象至少要有兩個以上。并且對象所具有的內(nèi)涵決定了兩者或多者之間能否融合，融合點(diǎn)何在。而對眾對象及內(nèi)涵的認(rèn)識程度，決定了融合的深度甚至生命周期。

以徐州華潤電廠EAM為例。這個EAM涉及兩大對象：MAXIMO軟件與資產(chǎn)有效管理。華潤高層首先有 “如何做好資產(chǎn)的有效管理，如何在市場上贏得競爭優(yōu)勢。” 的清醒認(rèn)識，為此先后派了三批、將近80人去香港的火電廠學(xué)習(xí)英國式的設(shè)備管理和發(fā)EAM/2009-7/625589.html" target="_blank" class="contentlink">電廠管理。他們覺得要運(yùn)用好這套管理體制，可能需要一個信息平臺的支持。經(jīng)過調(diào)研、反復(fù)論證，他們找到了融合點(diǎn)，即“以資產(chǎn)、設(shè)備臺賬為基礎(chǔ)，以工作單的提交、審批、執(zhí)行為主線”。同時大刀闊斧徹底地改造了不適應(yīng)流程，最終將它與電力企業(yè)的特點(diǎn)結(jié)合，通過 EAM幫助企業(yè)管理好有形資產(chǎn)，使之物盡其用，使企業(yè)資產(chǎn)的投資回報最大化。這個算是電力生產(chǎn)管理與信息化成功案例，因為設(shè)備資產(chǎn)管理是發(fā)電廠管理的重要內(nèi)容。

故而，打蛇打七寸，各級領(lǐng)導(dǎo)視為掌上明珠關(guān)乎生產(chǎn)、經(jīng)營命脈的那些權(quán)重較高的過程或業(yè)務(wù)正是首選的融合對象，同時正因為他們出身于此，對其中玄妙如數(shù)家珍。找到這個融合對象之后，如何讓信息化成為融合的另一對象呢？又如何尋找它們兩者或多者融合點(diǎn)呢？首先需要讓決策者對各種相關(guān)軟件的思想、特點(diǎn)有相當(dāng)?shù)睦斫猓@要看溝通的功夫，因為它不僅僅是對電力運(yùn)營思維的轉(zhuǎn)變，更是對變革態(tài)度的轉(zhuǎn)變。己不所欲，勿施于人，決策層不欲，信息又何為？

模型和算法，融合利器

有了目的動機(jī)，有了對象內(nèi)涵，只是描繪出空中樓閣。缺少手段與方法，融合依然無法落地。盡管這方面并不缺乏資源，諸如管理學(xué)教授、咨詢公司、業(yè)界領(lǐng)袖等，他們向企業(yè)所兜售著自己模板化的方法論，或許適用或許不適用，究其根源在于其從屬于思辨層面或者哲學(xué)層面。它們可解決的是認(rèn)知、態(tài)度、原理，這很重要，可不能當(dāng)飯吃。

“信息化的本質(zhì)在于將人的本質(zhì)不斷復(fù)歸最終目的價值。”，這一“最終目的價值”在電力企業(yè)就是掌控，無論過程還是結(jié)果。流程再造也好，資源規(guī)劃也好，駕駛艙也好，數(shù)據(jù)挖掘也好，只不過是數(shù)字在屏幕在紙頭展示變幻涂色，只不過流程在網(wǎng)絡(luò)上停頓待審續(xù)航，并不代表信息化真正價值。目前各種類型的信息化項目，無論適用于生產(chǎn)的還是管理的，最有價值的部分是統(tǒng)計分析結(jié)論，而這恰恰是絕大多數(shù)系統(tǒng)功能中最為濫竽充數(shù)的部分。正因如此，大多數(shù)決策者對信息化最不滿意最失望的也是這一點(diǎn)。

信息化最底層是對數(shù)字的處理，而如何處理需要專業(yè)模型和知識，更需要數(shù)學(xué)理論和方法。不可否認(rèn)，電力行業(yè)的大多數(shù)管理業(yè)務(wù)還局限在對數(shù)字進(jìn)行加減乘除處理的水平，同比如何，平均如何等等，很難見到從數(shù)字中挖掘出問題并提供解決策略的。原因何在？在于各專業(yè)工程師很少主動并能夠與信息技術(shù)人員共同打造這樣的功能模型和算法。如果類似SAS、SPSS之類的數(shù)據(jù)分析軟件能夠融入電力業(yè)務(wù)，產(chǎn)生如SIS中的運(yùn)行優(yōu)化指導(dǎo)這樣的功能，表面簡單易用好理解，背后復(fù)雜專業(yè)特準(zhǔn)確，那才是實(shí)用的方法和手段。

價值，融合的本質(zhì)

信息技術(shù)融合于電力生產(chǎn)、管理過程是潮流也是趨勢，撬動融合的杠桿是價值，包括各專業(yè)知識的價值、資產(chǎn)的價值、人的價值。除節(jié)能、降耗、環(huán)保、可持續(xù)的功效外，更有利于生產(chǎn)力的飛躍，能否改善生產(chǎn)關(guān)系不好議論。

建設(shè)信息系統(tǒng)不只是為了解決效率和成本問題，作為工具，它有助于產(chǎn)生信息的信息價值。這類價值才是融合之后效能與評估的試金石。它的表現(xiàn)形式最好是所能提供的專家解決方案。盡管目前這樣的決策選擇在控制領(lǐng)域有些的應(yīng)用，如測量反饋控制系統(tǒng)、保護(hù)系統(tǒng)等，然而在更關(guān)鍵的領(lǐng)域還未見有嘗試案例。比如，設(shè)備自診斷與自維護(hù)，機(jī)組自監(jiān)控與自優(yōu)化等仍需要人為干預(yù)。至于用于精細(xì)化管理，目前僅僅是匯總數(shù)據(jù)、判斷優(yōu)劣，還沒有到診斷出問題并提供出路的程度。好比在太平洋航行身處困境時，羅盤或者GPS提供的數(shù)字本身并無價值，只有當(dāng)它們借助于地理知識找到的航向才是其真正的價值。

回到最初的例子。那位新任部長的想法實(shí)現(xiàn)之后，是否真能提供機(jī)組在各工況下切實(shí)可行的運(yùn)行最優(yōu)方案，能否真調(diào)動起運(yùn)行人員的責(zé)任心使命感，才是此次“融合”的價值。千帆過盡皆不是，唯有價值斷融合。當(dāng)決策者看到這樣的效果，也才會認(rèn)同信息系統(tǒng)本身存在的價值。或許那位部長從此有了進(jìn)步的資本。這一點(diǎn)也不匡外，畢竟人的發(fā)展才是一切存在的理由。