范賀軍比往常來(lái)得稍微早了一些。因?yàn)榻裉焓羌幽么筲浄使緸橹谢士毓捎邢薰荆ㄏ路Q(chēng)中化化肥）供貨的日子。他要通過(guò)集成的ERP和分銷(xiāo)系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控鉀肥的運(yùn)送過(guò)程，從發(fā)運(yùn)、海上運(yùn)輸監(jiān)控、港口通關(guān)、港口庫(kù)存、港口灌包，一直到貨物進(jìn)入到中化化肥一線倉(cāng)庫(kù)。

 

　　這只是此套系統(tǒng)監(jiān)控的一小部分內(nèi)容。此外，中化化肥自己的生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)、國(guó)內(nèi)其他供應(yīng)商的相關(guān)數(shù)據(jù)也都可以實(shí)時(shí)監(jiān)控。今年上半年，中化化肥通過(guò)對(duì)2000余家分銷(xiāo)中心不斷優(yōu)化，可以為大客戶(hù)提供直銷(xiāo)服務(wù)，并提供測(cè)土、配肥和指導(dǎo)等綜合服務(wù)，目前這一計(jì)劃正在進(jìn)行。

 

　　業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新終究離不開(kāi)信息化的支持。范賀軍告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)和信息化》記者：“IT部門(mén)只有不斷優(yōu)化和擴(kuò)充信息化系統(tǒng)，才能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展以及業(yè)務(wù)模式的不斷調(diào)整，而我們IT部門(mén)也將為此不斷努力。”

 

　　范賀軍還是計(jì)算機(jī)在中國(guó)發(fā)展變化的親歷者。從PC機(jī)、局域網(wǎng)絡(luò)搭建、單機(jī)應(yīng)用到后來(lái)大型系統(tǒng)的實(shí)施，他都參與其中，然而他卻并非科班出生，從一個(gè)門(mén)外漢到中化化肥信息技術(shù)部總經(jīng)理，他是如何做到的？

 

 

　　初識(shí)

 

　　范賀軍的信息化之旅還得回到28年前。1984年，華北水電學(xué)院畢業(yè)后，學(xué)電力專(zhuān)業(yè)的范賀軍被分配到東北的一家發(fā)電廠，做電力控制工作。

 

　　憑借著對(duì)計(jì)算機(jī)的濃厚興趣，范賀軍開(kāi)始了與IT的“親密接觸”。上世紀(jì)80年代初，微型計(jì)算機(jī)進(jìn)入中國(guó)，各企業(yè)開(kāi)始推動(dòng)微機(jī)在企業(yè)里的應(yīng)用。可是當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)方面的人才很少，剛剛大學(xué)畢業(yè)的范賀軍學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)非常快，受到廠里領(lǐng)導(dǎo)的肯定。兩年后，范賀軍調(diào)到東北電力信息化部門(mén)工作，從生產(chǎn)控制轉(zhuǎn)向信息化管理工作。

 

　　其實(shí)，他對(duì)計(jì)算機(jī)的熱愛(ài)從學(xué)生時(shí)代就開(kāi)始了。上大學(xué)的時(shí)候，范賀軍很愿意學(xué)計(jì)算機(jī)課程。有一次編程考試，計(jì)算機(jī)老師把他的答卷拿出來(lái)討論，當(dāng)同學(xué)們看到范賀軍編寫(xiě)的程序和平時(shí)的完全不一樣，90%以上的人認(rèn)為這是錯(cuò)誤的答案。這時(shí)候，老師卻說(shuō)，此解雖然和常規(guī)的方法不一樣，但是效果是一樣的。這時(shí)候，有同學(xué)對(duì)范賀軍說(shuō)，干脆以后從事計(jì)算機(jī)工作挺好的。事實(shí)上，范賀軍的職業(yè)生涯竟被這位同學(xué)言中了。

 

　　當(dāng)時(shí)，范賀軍遇到最大的困難就是碰到難解決的問(wèn)題卻沒(méi)有可以請(qǐng)教的前輩，畫(huà)流程圖、寫(xiě)代碼、建數(shù)據(jù)庫(kù)全靠自學(xué)。

 

　　讀書(shū)自然成為他學(xué)習(xí)最直接的途徑。每次出差，工作之余，他都要逛書(shū)店，看到與計(jì)算機(jī)相關(guān)的書(shū)就會(huì)買(mǎi)下來(lái)。有一次范賀軍到南方出差，中途在沈陽(yáng)轉(zhuǎn)車(chē)，等車(chē)之余，他又走進(jìn)了沈陽(yáng)的書(shū)店。周明德的《微型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)原理及應(yīng)用》一下就被他看到了，但是他又要到別的地方出差，拿著一本書(shū)很麻煩。這方面的書(shū)在那個(gè)時(shí)候很少，范賀軍怕回來(lái)的時(shí)候書(shū)賣(mài)掉了，竟然偷偷把書(shū)著藏到別的書(shū)架里，返途回到沈陽(yáng)后把書(shū)拿出來(lái)買(mǎi)。

 

　　那時(shí)候，范賀軍家里的書(shū)架上擺滿(mǎn)了計(jì)算機(jī)方面的書(shū)籍，很多朋友不理解他的舉動(dòng)，問(wèn)他：“人家買(mǎi)歷史方面的書(shū)是因?yàn)橛斜４鎯r(jià)值，你沒(méi)這么多計(jì)算機(jī)書(shū)又為什么呢？計(jì)算機(jī)發(fā)展速度如此之快，這些書(shū)可能你還沒(méi)看完就被淘汰了。”

 

　　朋友的話(huà)，范賀軍并非沒(méi)有考慮過(guò)。但是因?yàn)橄矚g這份工作，范賀軍并無(wú)思考太多。意想不到的是，這段時(shí)間的學(xué)習(xí)為他以后在計(jì)算機(jī)方向發(fā)展打下了牢固的基礎(chǔ)。

 

　　隨后，在范賀軍等兩三個(gè)人的努力下，電廠的財(cái)會(huì)系統(tǒng)、供應(yīng)管理系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)等單機(jī)版應(yīng)用逐一建立起來(lái)。1989年，范賀軍開(kāi)始主管信息化部門(mén)。

 

　　不過(guò)，一切事業(yè)都不可能一直一帆風(fēng)順。5年后，他的計(jì)算機(jī)職業(yè)生涯遇到了瓶頸。80年代末90年代初，中國(guó)IT的整體發(fā)展非常緩慢，企業(yè)并未意識(shí)到IT的重要性，信息化發(fā)揮的作用很有限。盡管范賀軍很有興趣學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)，學(xué)習(xí)的過(guò)程也給他帶來(lái)很大快樂(lè)，但是在企業(yè)里從事信息化工作會(huì)有職業(yè)天花板。

 

　　他后悔了。范賀軍想著，如果一開(kāi)始沒(méi)有選擇IT工作，而是做自己的專(zhuān)業(yè)電力生產(chǎn)工作，自己還有升到廠長(zhǎng)、總工程師的機(jī)會(huì)，可如今晉升的機(jī)會(huì)非常渺茫。1994年，他下決心不再?gòu)氖翴T行業(yè)，離開(kāi)東北電力進(jìn)入一個(gè)化工企業(yè)，從事建設(shè)自備電廠的工作。

 

　　情況卻不如范賀軍想象的那般美好。進(jìn)入化工企業(yè)發(fā)電廠之后，范賀軍立志要在電力方面闖出一些名堂，然而發(fā)電廠的工作卻很清閑，這種不一致性，讓30歲的范賀軍很不適應(yīng)，年輕的他其實(shí)更想干一番事業(yè)。

 

　　此時(shí)范賀軍心里并不好受。他又一次面臨職業(yè)選擇。過(guò)去13年的工作經(jīng)驗(yàn)中，只有3年跟電力相關(guān)，如果自己再選擇電力行業(yè)，將會(huì)遇到很大挑戰(zhàn)。計(jì)算機(jī)行業(yè)其實(shí)仍然是范賀軍最熟悉的，也是最有感情的，掙扎過(guò)后，他決定重新回到老本行。1997年，范賀軍加盟頂新國(guó)際集團(tuán)（下稱(chēng)頂新）。

 

　　提升

 

　　頂新一開(kāi)始看中的并不是范賀軍的IT才能。面試那一天，面試官跟他談?wù)摳嗟氖枪芾砝砟睿荌T技術(shù)。后來(lái)，范賀軍的上司也就是面試官解答了此疑問(wèn)：一看你對(duì)技術(shù)就不太懂，所以沒(méi)問(wèn)你。“其實(shí)他更看重的是我的管理經(jīng)驗(yàn)，而我看中的也是頂新的管理理念。”范賀軍告訴記者。

 

　　曾在IT行業(yè)工作十年的范賀軍為何被看做不懂技術(shù)呢？原來(lái)，范賀軍離開(kāi)IT行業(yè)的這三年，IT發(fā)生了日新月異的變化。操作系統(tǒng)不再是傳統(tǒng)的磁盤(pán)操作系統(tǒng)，軟件開(kāi)發(fā)也不再是逐條語(yǔ)句的堆積，而是完全可視化、面向?qū)ο蟮拈_(kāi)發(fā)環(huán)境。更重要的是，企業(yè)意識(shí)到單純依靠自身開(kāi)發(fā)系統(tǒng)效率和效果都比較差，開(kāi)始傾向于規(guī)范化的行業(yè)解決方案。

 

　　這一年，范賀軍放棄了管理杭州新廠的工作，而選擇參與到ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，重新回到IT行業(yè)。

 

　　在頂新的最初日子里，范賀軍感受到自己將面臨的巨大壓力和挑戰(zhàn)。Windows系統(tǒng)、文檔、表格軟件這些基礎(chǔ)的系統(tǒng)軟件范賀軍都不會(huì)使用。還要不斷熟悉新的開(kāi)發(fā)環(huán)境以及開(kāi)發(fā)語(yǔ)言，最主要的是，而今已經(jīng)不是過(guò)去根據(jù)需求做開(kāi)發(fā)了，而是把套裝軟件根據(jù)自己需求做配置。

 

　　半年之后，范賀軍開(kāi)始全面參與到ERP系統(tǒng)的實(shí)施中。

 

　　當(dāng)時(shí)，ERP系統(tǒng)的推進(jìn)很不容易。實(shí)施初期，系統(tǒng)是分模塊去做的，分公司哪位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)系統(tǒng)感興趣就上那一方面的系統(tǒng)。最后，有的公司實(shí)施了生產(chǎn)系統(tǒng)，有的實(shí)施了財(cái)會(huì)系統(tǒng)，有的實(shí)施了銷(xiāo)售系統(tǒng)，相互之間卻不整合，造成了新的信息孤島。

 

　　聊起當(dāng)時(shí)的情況，范賀軍有諸多無(wú)奈。“這其實(shí)是因?yàn)轫斝录瘓F(tuán)是SAP中國(guó)的第一家客戶(hù)。無(wú)論是實(shí)施顧問(wèn)對(duì)ERP本身的理解，還是頂新內(nèi)部對(duì)ERP集成的認(rèn)識(shí)都不夠深刻。”為了解決問(wèn)題，2000年，頂新成立了信息化推動(dòng)小組，三個(gè)部門(mén)各司其職。制度管理部負(fù)責(zé)制定制度和流程，IT部門(mén)負(fù)責(zé)把制度和流程固化到IT系統(tǒng)里，稽核部負(fù)責(zé)檢查下屬子公司有沒(méi)有按照制度流程工作，信息化推動(dòng)工作變得越來(lái)越順暢。

 

　　一年后，頂新選擇沈陽(yáng)頂益作為第一家模塊整合的試點(diǎn)工廠。作為項(xiàng)目經(jīng)理，范賀軍在對(duì)工廠調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，立即著手進(jìn)行系統(tǒng)的整合實(shí)施困難很大，必須首先進(jìn)行流程的整合。“我們將IT人員和業(yè)務(wù)人員組織到一起，寫(xiě)采購(gòu)的流程、銷(xiāo)售的流程、見(jiàn)客戶(hù)主數(shù)據(jù)的流程。然后IT人員結(jié)合ERP系統(tǒng)考慮能否在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過(guò)這樣反復(fù)磨合討論，最終形成了一套適合ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。”范賀軍介紹到。

 

　　這套流程也成為頂新集團(tuán)的模板，其他分公司按照該模板進(jìn)行了實(shí)施。范賀軍與同事們還一起實(shí)施了物料明細(xì)賬，改變了軟件系統(tǒng)成本核算的方式。

 

　　2001-2004這四年，范賀軍他們做得很辛苦。頂新三十幾家公司，四年之內(nèi)全都上了ERP系統(tǒng)，很多時(shí)候范賀軍他們要同時(shí)在兩三家公司上系統(tǒng)，加班加點(diǎn)工作都是家常便飯。

 

　　頂新的工作經(jīng)歷為范賀軍進(jìn)入中化化肥做了一個(gè)很好的鋪墊。“康師傅的特色就是將IT系統(tǒng)應(yīng)用得非常深入細(xì)致，公司所有的業(yè)務(wù)都集中到ERP系統(tǒng)上，將ERP應(yīng)用到了極致。以銷(xiāo)售為例，像促銷(xiāo)、返利、客戶(hù)信用的控制、供應(yīng)商到貨檢驗(yàn)、供應(yīng)商評(píng)級(jí)等細(xì)節(jié)應(yīng)用都非常到位。以至于當(dāng)有新的業(yè)務(wù)出來(lái)時(shí)，業(yè)務(wù)人員會(huì)首先想到與IT人員去溝通。”那時(shí)候，康師傅董事長(zhǎng)下令：ERP系統(tǒng)如果不打印出貨單，倉(cāng)庫(kù)不能出貨。有人提出來(lái)如果遇到系統(tǒng)有問(wèn)題、網(wǎng)絡(luò)斷線的情況怎么辦。董事長(zhǎng)直言如果遇到這樣的情況，康師傅就不銷(xiāo)售。如此強(qiáng)化康師傅ERP的應(yīng)用，這在國(guó)內(nèi)企業(yè)是少有做到的。

 

　　沉淀

 

　　2004年，范賀軍決定牽手中化化肥，擔(dān)任信息技術(shù)部總經(jīng)理。他放棄了頂新的高薪，只是希望把自己在康師傅學(xué)到的先進(jìn)信息化理念運(yùn)用到國(guó)企中。

 

　　幾乎同一時(shí)間，中化化肥就像一個(gè)處于裂變期的細(xì)胞，迅速發(fā)展起來(lái)。從一家外貿(mào)企業(yè)成長(zhǎng)為集生產(chǎn)、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)一體化的企業(yè)，在全國(guó)擁有17家分公司，2000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)遍布除西藏之外的農(nóng)業(yè)省份的主要農(nóng)業(yè)縣，覆蓋全國(guó)90%以上的耕地面積。“這些網(wǎng)點(diǎn)都是在短短幾年內(nèi)建立起來(lái)的，業(yè)務(wù)流程怎么貫徹，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)怎么控制，資金安全怎么保證，都需要一套系統(tǒng)進(jìn)行控制，沒(méi)有信息化系統(tǒng)是不可想象的事情。”

 

　　進(jìn)入中化化肥，范賀軍做的第一件事就是推動(dòng)分銷(xiāo)系統(tǒng)的應(yīng)用。2003年，中化化肥開(kāi)始著手實(shí)施覆蓋全國(guó)全部網(wǎng)點(diǎn)的分銷(xiāo)系統(tǒng)，但是，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展以及業(yè)務(wù)模式的不斷調(diào)整，這套老的分銷(xiāo)系統(tǒng)漸漸地?zé)o法實(shí)現(xiàn)對(duì)不斷調(diào)整的業(yè)務(wù)模式和大范圍的業(yè)務(wù)支持，必須做系統(tǒng)升級(jí)。范賀軍認(rèn)為修修補(bǔ)補(bǔ)總不是解決問(wèn)題的辦法，2009年，中化化肥決定重新選擇一套新的分銷(xiāo)系統(tǒng)。

 

　　重做系統(tǒng)的難度可想而知。舊版的分銷(xiāo)系統(tǒng)，操作人員已經(jīng)使用了8年。如今，使用新系統(tǒng)時(shí)，他們很多人有抵觸情緒。同時(shí)，新舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不一樣，把原來(lái)的數(shù)據(jù)導(dǎo)到新系統(tǒng)，保持?jǐn)?shù)據(jù)延續(xù)性也很困難。在此后1-2年的時(shí)間內(nèi)，范賀軍他們都要同時(shí)維護(hù)兩個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。

 

　　令范賀軍更頭疼的事情是如何解決并行系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享的問(wèn)題。后來(lái)，中化化肥上了一個(gè)小的BI（商務(wù)智能）系統(tǒng)把兩個(gè)數(shù)據(jù)整合起來(lái)，管理層可以通過(guò)觀察不同分公司，不同產(chǎn)品一段時(shí)間內(nèi)的價(jià)格走勢(shì)和庫(kù)存走勢(shì)，將二者進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)很多銷(xiāo)售規(guī)律。“通常價(jià)格低的時(shí)候，銷(xiāo)售量反而是最大的。價(jià)格高的時(shí)候，銷(xiāo)售量都比較小，這樣公司的利益就沒(méi)有得到最大化。這種報(bào)表的開(kāi)發(fā)為管理層決策提供了很大幫助。”范賀軍說(shuō)道。

 

　　如何通過(guò)信息化創(chuàng)造價(jià)值是范賀軍對(duì)未來(lái)的規(guī)劃。2012年5月，中化化肥電商平臺(tái)上線。“以前，如果把化肥放到網(wǎng)上買(mǎi)賣(mài)，這是不可能想象的，然而這是一個(gè)趨勢(shì)”，范賀軍告訴記者，“產(chǎn)品上我們選擇用于花、水果以及高爾夫球場(chǎng)的新型肥料，一包大概400克左右。”如何管理和規(guī)范整個(gè)運(yùn)輸過(guò)程，降低物流費(fèi)用，增加物流過(guò)程的可視化，也是范賀軍思考的重點(diǎn)。2012年10月，中化化肥CRM系統(tǒng)也將選擇一家分公司上線，把各分公司的客戶(hù)統(tǒng)一管理起來(lái)。