當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊縮無疑加大企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。在李慶奎看來，當(dāng)務(wù)之急是要“看清自己，理性定位企業(yè)坐標(biāo)”。
  
        2008年，正值我國(guó)發(fā)電企業(yè)火電規(guī)模大力擴(kuò)張之時(shí)，金融危機(jī)的來襲幾乎一夜間擊破了虛假的泡沫：隨著市場(chǎng)需求的大幅萎縮，電力產(chǎn)能瞬間轉(zhuǎn)為相對(duì)過剩，加之一次性能源價(jià)格大幅上漲，發(fā)電企業(yè)均出現(xiàn)了不同程度虧損。這一年，華電集團(tuán)也遭遇了企業(yè)發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的虧損。
 
        回憶起那段日子，李慶奎坦言：形勢(shì)艱難，但“危”“機(jī)”并存。“電力工業(yè)必將向清潔化、集約化、智能化方向發(fā)展，這意味著發(fā)電企業(yè)在面臨轉(zhuǎn)型壓力時(shí)，將擁有更廣闊的空間。”
 
        大方向明確后，華電集團(tuán)果敢出擊。2009年，華電明確了電為主體、煤為基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同的發(fā)展思路；2010年，企業(yè)明確在價(jià)值思維的引領(lǐng)下，把發(fā)展質(zhì)量和效益放在第一位；2011年，確立了“全力打造價(jià)值華電、綠色華電、創(chuàng)新華電、幸福華電”的目標(biāo)。
 
        這次“寒冬”來臨，央企再次面臨重大考驗(yàn)。“新形勢(shì)下，華電要全面適應(yīng)，跳出企業(yè)的小圈子，站在國(guó)家的高度清醒理性地思考命題，隨時(shí)調(diào)整方向。”李慶奎說。
 
        李慶奎稱，認(rèn)清“坐標(biāo)”是企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的前提，下一步則是變被動(dòng)“應(yīng)戰(zhàn)”為主動(dòng)“迎戰(zhàn)”。
 
        在價(jià)值思維的引領(lǐng)下，華電明確要重點(diǎn)打造發(fā)電、煤炭、金融、工程技術(shù)四大產(chǎn)業(yè)，確立了要由單一產(chǎn)業(yè)支撐向產(chǎn)業(yè)上下游協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型路徑。
 
        2010年，華電打造的第一個(gè)大型綜合性能源項(xiàng)目——不連溝煤礦建成投產(chǎn)，2011年，產(chǎn)能突破1000萬噸，2012年，達(dá)到1500萬噸，這座以循環(huán)經(jīng)濟(jì)理念打造的現(xiàn)代化煤礦，是我國(guó)電力企業(yè)自主開發(fā)建設(shè)的第一座千萬噸級(jí)特大型煤礦。這是華電在煤板塊成功邁出的一步。到2015年，華電預(yù)計(jì)控股煤炭生產(chǎn)建設(shè)總產(chǎn)能超過1億噸/年。
 
        在拓展金融領(lǐng)域的過程中，華電從加快產(chǎn)融結(jié)合，到創(chuàng)新運(yùn)作機(jī)制，不斷增強(qiáng)資本控股公司、財(cái)務(wù)公司、信托公司的綜合發(fā)展能力，還穩(wěn)步進(jìn)入了證券、保險(xiǎn)等戰(zhàn)略性金融領(lǐng)域，加強(qiáng)了金融風(fēng)險(xiǎn)防控。在工程技術(shù)領(lǐng)域，華電已在電力自動(dòng)化、新能源技術(shù)以及智能電網(wǎng)等方面形成優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，正加快向科技含量高、競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)、效益貢獻(xiàn)大的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。
 
        “無論是金融危機(jī)、歐債危機(jī)還是低碳發(fā)展，華電從沒被市場(chǎng)的潮流甩掉。秘訣就在一個(gè)‘轉(zhuǎn)變’上。”李慶奎說，“企業(yè)發(fā)展不能躺在功勞簿上睡大覺，要時(shí)刻作好主動(dòng)迎戰(zhàn)的準(zhǔn)備。”
 
        近年來，電力行業(yè)內(nèi)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。“一家有抱負(fù)的企業(yè)，不應(yīng)只顧著與同行較量，而應(yīng)該尋找更廣闊的空間，提供獨(dú)一無二的產(chǎn)品，進(jìn)而推動(dòng)全行業(yè)進(jìn)步。”李慶奎始終堅(jiān)信，華電的面前是一張充滿可能的藍(lán)圖，但要想“站得穩(wěn)”還得靠實(shí)力說話。為此，華電集團(tuán)展開了一系列緊鑼密鼓的改革。
 
        有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，華電成立十年來資產(chǎn)總額從958億元增長(zhǎng)到6000億元；主營(yíng)業(yè)務(wù)收入從300億元增長(zhǎng)到1830億元；利潤(rùn)總額從8億元增長(zhǎng)到100億元；實(shí)現(xiàn)利稅從47億元增長(zhǎng)到270億元；發(fā)電裝機(jī)從2500萬千瓦增長(zhǎng)到1億千瓦，發(fā)電量從1100億千瓦時(shí)增長(zhǎng)到4300多億千瓦時(shí)；控股煤炭產(chǎn)能從零起步快速增長(zhǎng)到4600萬噸；金融和工程技術(shù)產(chǎn)業(yè)從弱到強(qiáng)，年創(chuàng)效能力分別超過20億元和10億元。
 
        站穩(wěn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，華電還嘗試海外拓展。以東南亞和南亞為重點(diǎn)區(qū)域，目前已在印度尼西亞、柬埔寨等國(guó)家投資建設(shè)多個(gè)電源項(xiàng)目，海外運(yùn)營(yíng)維護(hù)裝機(jī)容量超過1600萬千瓦。
 
        “通過近幾年的不懈努力，華電集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力、行業(yè)不可替代性日益增強(qiáng)。這都將成為‘御寒’的重要保障。”李慶奎說。