探討國企與民企的關(guān)系，應(yīng)該跳出所有制的藩籬，彼此揚(yáng)長避短，優(yōu)勢互補(bǔ)。

















        2013年4月20日，蘆山地震救援伊始，一條官僚氣十足的“即將到災(zāi)區(qū)考察”的紅十字會微博意外成為了焦點(diǎn)，短短一天就被超過十萬名網(wǎng)友抨擊道“滾”。震后第二天，九三學(xué)社中央委員、珠海遠(yuǎn)光軟件股份有限公司董事長陳利浩以個人名義向紅十字會捐款100萬元，成為當(dāng)天唯一通過紅十字會捐款的個人。 

         陳利浩此舉自有其說道。因?yàn)樗镁杩顑x式的機(jī)會當(dāng)面向華建敏會長反映訴求，直接促成了紅十字會就“考察”微博的道歉。他對《國企》雜志記者表示，紅十字會在中國公益事業(yè)中的地位和作用不容忽視，同時紅十字會在形象改善方面要走的路還很長，當(dāng)前社會應(yīng)該正面地推動紅十字會“去行政化”，而不是“污名化”。講到行政化的例子，陳利浩提到了“有紅十字會的人說因?yàn)楦胤秸畢f(xié)調(diào)救災(zāi)時遇到困難，應(yīng)該把行政級別繼續(xù)提高”，“如果是其他的公益組織，一定會設(shè)法去溝通、協(xié)調(diào)，在行政化下工作久了，才會想到官大一級壓死人”，陳利浩認(rèn)為，抱著這種心態(tài)，紅十字會很難走出目前的困境



　　正是對社會熱點(diǎn)深刻洞悉的陳利浩，身懷著一種“充當(dāng)政府和百姓之間的紐帶”的民生情懷，這使得他不僅僅是各種社會熱點(diǎn)敏銳的觀察者，更是身體力行的活動家。 

    多年來與國有企業(yè)的合作，讓陳利浩對與國企的合作方式有著深刻的認(rèn)識。事實(shí)上，陳利浩帶領(lǐng)的遠(yuǎn)光軟件，已為兩大電網(wǎng)公司及五大發(fā)電集團(tuán)提供電力信息化解決方案逾二十年。2012年，遠(yuǎn)光軟件助力國電集團(tuán)完成的基建財務(wù)典范工程，更獲得了包括國資委在內(nèi)的四大部委的好評。 
   
   開放心態(tài)看體制 

    很多國企的高層領(lǐng)導(dǎo)基都有著類似的童年經(jīng)歷：學(xué)業(yè)因文革而中斷，人生因文革而拐彎。陳利浩亦是如此。15歲時，陳利浩進(jìn)入了紹興電力局做學(xué)徒。十幾年的基層工作中，他爬電線桿、拉電線…，工作崗位多經(jīng)輪換。但在繁重的工作之余，陳利浩始終堅持看書學(xué)習(xí)。 

    1983年，頗有遠(yuǎn)見的陳利浩就選定了軟件作為一輩子的事業(yè)。4年后，陳利浩設(shè)計的“供電企業(yè)會計核算系統(tǒng)”一舉通過當(dāng)時的水電部部級鑒定，并在全國供電企業(yè)推廣。這一成果，正是二十余年后遠(yuǎn)光軟件作為電力行業(yè)第一管理軟件品牌的基礎(chǔ)。 
“我們的成長始終離不開與國企，尤其與電力央企的良好合作。”陳利浩娓娓道來，“軟件推動管理，服務(wù)貼近用戶”，我們不斷滿足著以央企為主的客戶需求。 

　　相應(yīng)的，國企在獲取遠(yuǎn)光軟件的服務(wù)時亦受益良多，甚至包括資本合作層面。看好電力行業(yè)信息化前景，當(dāng)時國家電力公司旗下的國電電力、吉林電力、福建電力等三家公司一起入股遠(yuǎn)光軟件，當(dāng)初幾百萬的投資已成為今天市值幾億元，實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值、增值。這是一次雙贏的選擇。 

　　在長期的服務(wù)、合作中，陳利浩和遠(yuǎn)光軟件的高管與國企高管有諸多的溝通。在他看來，國有企業(yè)的快速發(fā)展發(fā)展絕不是壟斷二字就能簡單解釋，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工也不可謂不努力。“如一家電力央企的董事長幾乎從不準(zhǔn)點(diǎn)下班，在他影響下，機(jī)關(guān)食堂用晚餐的人數(shù)有時比中午還多。” 

　　“探討國企與民企的關(guān)系，應(yīng)該跳出所有制的范疇，更多地考慮兩者之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，揚(yáng)長避短。”陳利浩認(rèn)為，國企最大的優(yōu)勢就是規(guī)模大、抗風(fēng)險能力強(qiáng)。只要能進(jìn)一步回歸經(jīng)濟(jì)組織屬性，清晰定義企業(yè)家的責(zé)、權(quán)、利，國企會在市場風(fēng)浪中更加靈活、從容。
    陳式管理法，巧解“形式主義”

　　作為遠(yuǎn)光軟件董事長，陳利浩并非每天都回公司上班。他希望用這種方式強(qiáng)化總裁及其管理團(tuán)隊的作用，明晰管理的層次和邊界。 

　　遠(yuǎn)光軟件所設(shè)計的產(chǎn)品，目前多數(shù)應(yīng)用在電力行業(yè)，但并不意味著只能局限在電力行業(yè)。2013年，遠(yuǎn)光軟件成功簽約中鹽集團(tuán)風(fēng)險管控項(xiàng)目，成為遠(yuǎn)光軟件跨出電力行業(yè)的新步伐。“遠(yuǎn)光的產(chǎn)品采用了模塊化的設(shè)計理念，就像魔方一樣，是由多個不同功能的部分組成的，能滿足不同集團(tuán)型企業(yè)的管控需求。未來，我們將拓展電力行業(yè)外集團(tuán)管理軟件市場、捕捉新服務(wù)商機(jī)、轉(zhuǎn)型‘云和大數(shù)據(jù)’。” 
    
　　隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，遠(yuǎn)光也曾陷入類似某些國企的形式主義中。有一段時間公司統(tǒng)計過“一個中層干部一個月最多要開70多次會”，每一次給上級匯報做PPT，同一個部門的溝通也都是“郵件搬家”。陳利浩直接要求：除對外會議室以外，大部分辦公室的椅子被撤掉，規(guī)定會議的形式“多擺事實(shí)、做決定，少講‘道理’”；內(nèi)部匯報時原則上不準(zhǔn)用PPT；能當(dāng)面或電話溝通的事不準(zhǔn)用郵件，等等 “郵件不是用來推卸責(zé)任的。”陳利浩犀利地揭去了形式主義偽裝的外衣。
　 
　　在與國有企業(yè)合作的過程中，陳利浩更是突出“服務(wù)”而淡化商業(yè)色彩。他強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)光軟件是電力行業(yè)信息化的“工作隊”，而不在價格、付款上斤斤計較。“以用戶利益實(shí)現(xiàn)公司利益，用社會效益提升經(jīng)濟(jì)效益”，是遠(yuǎn)光軟件的內(nèi)部指引。 

　　開放的心態(tài)，不僅體現(xiàn)在對合作伙伴的態(tài)度上。蘆山地震發(fā)生后，遠(yuǎn)光軟件員工自發(fā)組織了捐款。但在通過哪種渠道捐款時，員工之間發(fā)生了分歧。于是，陳利浩組織員工進(jìn)行投票，按照“少數(shù)服從多數(shù)”的原則，讓大家自行選擇捐款渠道。結(jié)果有60%的員工捐款選擇了壹基金渠道。這種充分尊重民意的做法，贏得了大家的好評。在遠(yuǎn)光軟件員工看來，陳利浩這種開放的心態(tài)，是公司得以不斷發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在，也是大家打心底里尊重陳利浩的原因之一。 

　　除了公司發(fā)展外，陳利浩還把更多的精力放在社會公益事業(yè)中。他堅信“能力越大，責(zé)任越大”。2011年7月溫州動車事故后，陳利浩在微博上發(fā)起“百萬轉(zhuǎn)發(fā)捐贈小伊伊”；北京下崗職工廖丹私刻公章救助病妻，陳利浩悉數(shù)資助他17萬元退還給醫(yī)院。此外，作為九三學(xué)社中央委員和珠海市政協(xié)常委，陳利浩不遺余力地推廣低碳：向各級領(lǐng)導(dǎo)提出建議；騎自行車參加政協(xié)會議并給珠海市政協(xié)委員贈送100輛自行車；使用環(huán)保油墨和再生紙自費(fèi)印刷《低碳100》小冊子等。

　　值得一提的是，陳利浩做公益的錢，都是個人的。陳利浩認(rèn)為這是本份。“上市公司是公眾公司，拿公司的錢去做慈善，某種程度上是在慷股東之慨”。 

　　這些公益之舉，不僅擴(kuò)大了陳利浩的知名度，無形中也給遠(yuǎn)光帶來了實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益。“有一次跟某電力企業(yè)老板聊起低碳，大家談得特別開心，也因此成為了很好的合作伙伴。”