阿里巴巴的企業(yè)文化和價(jià)值觀
阿里巴巴的企業(yè)文化和價(jià)值觀阿里巴巴集團(tuán)及其子公司基于共同的使命、愿景及價(jià)值體系,建立了強(qiáng)大的企業(yè)文化,作為我們業(yè)務(wù)的基石。我們的業(yè)務(wù)成功和快速增長有賴于我們尊崇企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神,并且始終如一地
企業(yè)留人:薪資還是文化? 員工可爭論工作上的問題,但不可為私人問題而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠對方,否則員工不會將主要精力放在工作上。我們應(yīng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神,充分發(fā)揮非正式群體的積極作用,弱化他們的消極影響。
案例:
2003年以來,日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)A公司面對激烈的競爭,公司業(yè)績一路下滑。2004年第四季度,公司財(cái)務(wù)巨虧,營業(yè)收入較上年同期下降35%.為扭轉(zhuǎn)發(fā)展頹勢,公司領(lǐng)導(dǎo)決定從節(jié)約人工成本入手,將本就低于行業(yè)水平的員工收入再降20%,引起員工強(qiáng)烈不滿。公司本來就管理不善,缺乏激勵,即使業(yè)績突出的員工也很難晉升到更高職位;部門及員工權(quán)責(zé)不分,有事互相推諉。員工積極性遭受嚴(yán)重打擊,不斷有員工特別是公司核心骨干陸續(xù)離職,2005年底,公司員工離職率更是高達(dá)50%.
案例解析:
四大漏洞失人才
為何A公司人才流失率如此之高?經(jīng)深刻剖析,我們不難發(fā)現(xiàn),造成A公司員工流失的原因主要是因?yàn)槠髽I(yè)和員工之間心理契約的缺失造成的。心理契約就是員工和組織之間的相互理解和信任。心理契約的構(gòu)建可以實(shí)現(xiàn)人的自主能動性的開發(fā),避免組織與組織成員之間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。
企業(yè)留人:薪資還是文化?
由于存在信息不對稱,組織成員對組織的承諾只有通過建立心理契約,形成內(nèi)在激勵才能達(dá)到。如A公司對進(jìn)入企業(yè)的員工,會有意無意地違背隱含的承諾,從表面上看一切依舊,但員工強(qiáng)烈的心理變化卻導(dǎo)致核心員工和優(yōu)秀人才內(nèi)心極為不滿。這種反應(yīng)和變化很快就會落實(shí)到具體行動上,即準(zhǔn)備離職。他們認(rèn)為,這樣的企業(yè)和這樣的老板已經(jīng)不值得他們再為此付出任何努力了。深入分析,這種心理契約的缺失主要反映在以下四個方面:
薪資福利待遇不滿意
作為人力資源管理者,大家都知道,薪資具有剛性,盡管企業(yè)經(jīng)營不佳,但A公司采用降薪方式來達(dá)到節(jié)約人工成本和提升公司業(yè)績的目標(biāo),也一定會導(dǎo)致員工的強(qiáng)烈不滿。此外,A公司薪資與福利方面的問題還表現(xiàn)為:薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較相對較低,不具有留住、吸引核心人才的競爭力,導(dǎo)致企業(yè)薪資制度的外部非公平性和低競爭性;同時(shí),待遇的內(nèi)部公平性問題更是突出,做多做少都一樣,業(yè)績突出的員工卻得不到應(yīng)有的激勵,員工的付出與回報(bào)不成正比。更別說基本的薪資待遇以外的生活保障待遇了,基本上沒有涉及,即使有規(guī)定也得不到落實(shí)。
職業(yè)規(guī)劃難實(shí)現(xiàn)
對企業(yè)長期雇用的員工來說,好的發(fā)展空間、合理的職業(yè)規(guī)劃與能夠獲得的薪酬一樣重要。在A公司,被聘在某個固定崗位上的員工很少有機(jī)會針對別的空缺職位競爭上崗,也少有機(jī)會從低到高逐級上升,迫使那些高追求、有斗志的員工不得不跳槽。就是說,如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo),他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)去。
工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理
A公司工作權(quán)責(zé)不分,有的工作無人做,有的人無工作做。建立在非合理性上的職位說明書和崗位描述無法為企業(yè)薪資制度提供科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì),導(dǎo)致只對計(jì)件制員工按工作量發(fā)放加班工資,而對那些技術(shù)和管理崗位的員工,特別是工作表現(xiàn)突出,占據(jù)核心崗位的技術(shù)、管理人員的加班熟視無睹。另一方面,因?yàn)槠髽I(yè)對各崗位的工作職責(zé)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)依據(jù),員工工作職責(zé)分配不合理,工作邊界不清晰,如某些技術(shù)、管理人員24小時(shí)開機(jī)待命,隨叫隨到,人為地增加了工作強(qiáng)度。即使在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償,但長此以往,員工身體難以承受,必然選擇“要命不要錢”!
企業(yè)文化出問題
開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要。科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個重要原因,但由于缺乏有凝聚力作用的企業(yè)文化,大多數(shù)離開A企業(yè)的員工認(rèn)為自己難以融入這個企業(yè)。A公司部門之間、員工之間存在著嚴(yán)重的溝通障礙,有事互相推諉的現(xiàn)象隨處可見,使員工感覺工作交流少,相互合作少,自己處于未能有效共享工作信息的狀態(tài)中,感覺很孤立。
另一方面,企業(yè)文化也影響到公司的高層管理者。由于員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強(qiáng)的相關(guān)度,當(dāng)員工對其上司不滿時(shí),其流動傾向就會增加。A公司領(lǐng)導(dǎo)對員工批評的多,表揚(yáng)的少,工作中缺乏科學(xué)管理下屬的方法。對于工作績效不佳的員工只會一味指責(zé)或批評,卻不給予正確的引導(dǎo),引起員工的反感情緒,將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān),滋生離職心理。
專家支招:
兩大策略留人才
要想留住人才,A公司必須立足于對員工的個體管理和員工與組織的匹配性,這樣才能從根本上解決問題。同時(shí),面對企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的人才流失問題,我們也應(yīng)該采取積極主動的方法予以應(yīng)對。建議A公司采用以下策略來留住人才:
策略一:關(guān)注員工個體的管理
第一,提供公平合理的、有市場競爭力的薪酬福利,建立有效的激勵機(jī)制。由于企業(yè)越來越靈活的用工和薪酬設(shè)計(jì),員工個人對職業(yè)素養(yǎng)和能力的不斷重視,使得薪資成為員工考慮個人去留問題的最重要因素之一。薪資的競爭力體現(xiàn)為能否支付員工高于同行業(yè)的待遇,組織是否關(guān)注員工的薪金和福利,有沒有穩(wěn)定員工收入的行動和計(jì)劃,組織是否分配公平等多個方面。還要體現(xiàn)薪酬的內(nèi)外部平衡,即在企業(yè)內(nèi)部,要讓員工自己與其他員工所做的貢獻(xiàn)相比,獲得合理的薪酬;在企業(yè)外部,要讓員工與同行業(yè)員工相比,獲得有競爭力的薪酬,從而更有效地激勵員工。
第二,通過提升企業(yè)效益和員工業(yè)績來改善員工的工作和生活條件。企業(yè)不僅要致力于提升整體效益,也要提高員工的個人待遇,改善員工的工作和生活條件,從而提高員工整體的工作業(yè)績。如為居住地離公司較遠(yuǎn)的員工提供班車或交通補(bǔ)貼,在上午和下午均提供十分鐘的員工休息與自由活動時(shí)間等。
第三,通過優(yōu)化工作設(shè)計(jì),提高員工在工作中的參與度和成就感。企業(yè)應(yīng)意識到知識員工對工作的忠誠要高于對組織的忠誠。當(dāng)所從事的工作越是具備重要性、完整性、多樣性、自主性和反饋性,員工的工作滿意度就越高。可以從五個方面評估工作的激勵程度,方法為:激勵度=(技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性)/3×自主性×反饋度。通過優(yōu)化工作設(shè)計(jì)可以使員工在工作中得到激勵、獲得成就感,從而降低離職率。
工作設(shè)計(jì)可以采取以下三種措施:工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化。工作輪換,可給員工更多的發(fā)展機(jī)會,讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激;使員工掌握更多的技能,增強(qiáng)員工的個人能力;增進(jìn)不同工作之間員工的理解,提高協(xié)作效率。工作豐富化,通過在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變,使得員工對計(jì)劃、組織、控制及個體評價(jià)承擔(dān)更多的責(zé)任,增強(qiáng)員工對工作的參與度,是工作的一種縱向擴(kuò)張。工作擴(kuò)大化,旨在向員工提供更多的工作,即讓員工完成更多的工作量,是工作的一種橫向擴(kuò)張。當(dāng)員工對某項(xiàng)職務(wù)更加熟練時(shí),提高其工作量,同時(shí)相應(yīng)地提高待遇,員工會獲得更大的成就感。
第四,通過工作滿意度調(diào)查了解員工真正的內(nèi)在的需求。人才的需求在一定程度上表現(xiàn)出共同的趨向,但就個體來說,其需求往往體現(xiàn)出獨(dú)特的一面。了解人才獨(dú)特的、真正的需求,是留住人才的基礎(chǔ)。管理中一些錯誤的認(rèn)識常常導(dǎo)致管理行為上的直接錯位,找不到問題的根本所在,也就談不上有效地、有針對性地滿足人才的需求了。因此,管理者可采取簡易工作描述指標(biāo)問卷(見表1)來真正了解員工的工作滿意度和需求,客觀、主動地觀察員工的表現(xiàn),認(rèn)真細(xì)致地傾聽員工的心聲,避免主觀臆斷,這樣才能有的放矢地留住人才。
第五,通過建立員工反饋機(jī)制來正確處理員工的抱怨。抱怨的產(chǎn)生既有客觀因素,如不良企業(yè)文化、職責(zé)范圍不明、個人才能得不到發(fā)揮;也有主觀原因,如自我估計(jì)過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足。員工抱怨時(shí),常會有一些反常的言行舉止。作為管理者,須留意屬下的言行,觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài),及早處理員工的抱怨,將人才流失誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。
策略二:實(shí)現(xiàn)員工個體與組織的良好匹配
第一,建構(gòu)優(yōu)秀的企業(yè)文化和讓員工認(rèn)同組織的文化。員工的態(tài)度和對未來的認(rèn)知會受到他們是否認(rèn)同組織文化的影響。不管企業(yè)文化是何類型,它能否被員工認(rèn)同和接受,是影響員工離職的關(guān)鍵。因此,讓員工個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致、使員工價(jià)值觀在現(xiàn)實(shí)中得到體現(xiàn)、讓員工了解組織存在的問題并接受正式和非正式組織,才能保證企業(yè)文化功能的實(shí)現(xiàn)。只有組織文化是有益于組織發(fā)展和員工利益的,員工才會有認(rèn)同感。
第二,協(xié)調(diào)部門之間、員工之間的關(guān)系。
防止企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派,積極倡導(dǎo)誠信的企業(yè)文化,在公司上下級之間、部門之間、同事之間營造相互理解、相互幫助的氣氛。員工可爭論工作上的問題,但不可為私人問題而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠對方,否則員工不會將主要精力放在工作上。我們應(yīng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神,充分發(fā)揮非正式群體的積極作用,弱化他們的消極影響。
第三,主動應(yīng)對人才流失產(chǎn)生的后果。
雖然卓越的人力資源管理可以增強(qiáng)人們對組織的信心,但當(dāng)人們對組織
責(zé)任編輯:葉雨田
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