三、建立新的內(nèi)部會計核算和財務(wù)管理體系

如何確定公司本部和其所屬分公司或子公司之間的核算和財務(wù)關(guān)系，是區(qū)域電網(wǎng)公司和發(fā)電公司重組過程中的一個重大問題。這個問題的解決將為公司重組后的規(guī)范化運作奠定一個良好的基礎(chǔ)。

對分公司在財務(wù)上的定位，首先必須考慮兩個問題：其一，分公司是成本中心，還是內(nèi)部利潤中心(當(dāng)然還可以擴(kuò)展為投資中心);其二，是實行收支兩條線，還是允許坐收坐支。第一個問題的兩種模式和第二個問題的兩種模式可以形成組合。選擇何種組合，實質(zhì)是集權(quán)或分權(quán)管理、現(xiàn)金流量控制和財務(wù)監(jiān)督的力度問題。支撐這些組合的后面，必須有一個科學(xué)的財務(wù)預(yù)算管理體系、及時準(zhǔn)確的責(zé)任會計信息體系和嚴(yán)格有效的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核體系。也有的努力推行“劃小核算單位”或是以內(nèi)部利潤考核為核心的“四內(nèi)”加指標(biāo)考核，但由于沒有這三個體系的有效支撐，缺乏必要的激勵和約束機(jī)制，仍是一個表面化的東西。而實質(zhì)上則仍是一個傳統(tǒng)的、不公開的。

不透明的成本管理。 與對分公司的會計核算和財務(wù)管理而言，對子公司是間接的。會計制度明確地規(guī)定了財務(wù)會計核算關(guān)系， 但仍有充足的手段加強(qiáng)會計核算和財務(wù)管理。可以在法律的框架下，通過委派董事和監(jiān)事，加強(qiáng)子公司對母公司和其它股東財務(wù)報告的頻度和明細(xì)度，規(guī)范其管理會計體系，強(qiáng)化對其資金運作的監(jiān)管。問題是，母公司應(yīng)當(dāng)明確所委派董事和監(jiān)事在這方面的責(zé)任，實行定期述職制度和財務(wù)問題聯(lián)絡(luò)制度。對于沒有小股東制衡的全資子公司，母公司更易實施其在子公司的財務(wù)戰(zhàn)略。

對于區(qū)域電網(wǎng)公司，適應(yīng)新的監(jiān)管機(jī)制和電價機(jī)制，應(yīng)當(dāng)建立輸電網(wǎng)和配電網(wǎng)的內(nèi)部獨立的會計核算和財務(wù)管理體系，涵蓋投資和運營。新組建的公司，其中一個緊迫的財務(wù)工作，就是要建立資本紐帶關(guān)系，為實施財務(wù)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

四、建立一支高素質(zhì)的財會人員隊伍

培養(yǎng)和造就一批德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)的財會隊伍，是迎接重組后電力企業(yè)財務(wù)工作的迫切需要。建立一支高素質(zhì)的財會人員隊伍，應(yīng)該納入企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。首先，要為財會人員的任用和選拔，創(chuàng)建一個公平、公正和公開的競爭環(huán)境，減少或杜絕拉關(guān)系和暗箱操作。其次，要加快財務(wù)崗位之間的輪崗鍛煉，以輪崗代培訓(xùn)。應(yīng)制定硬性輪崗時限和輪崗鍛煉所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。長期使財務(wù)人員固化一個工作崗位，容易導(dǎo)致處理問題能力下降。積極性挫傷、舞弊等弊端。第三，創(chuàng)造機(jī)會讓財會人員在生產(chǎn)、基建等其它專業(yè)上鍛煉。培養(yǎng)復(fù)合性財會人員，是加強(qiáng)企業(yè)管理會計工作的需要。第四，要敢于給有潛力的財會人員壓擔(dān)子，同時創(chuàng)造一個與工作任務(wù)相適應(yīng)的工作環(huán)境，包括參加會議、閱讀文件、研究問題、接觸資料等。第五，要鼓勵財會人員加強(qiáng)本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)的學(xué)習(xí)，這是提升管理會計水平，適應(yīng)財會制度與國際接軌的迫切需要。

在企業(yè)中培養(yǎng)財會人員有一個得天獨厚的條件，就是有豐富的財會實務(wù)案例，有正面的也有反面的。有組織地讓財會人員對這些案例的研討，有利于他們迅速增強(qiáng)解決實際問題能力的才干，同時提高他們用理論觀察實際問題的能力。但往往有些案例涉及企業(yè)的商業(yè)秘密，但可以組織人力進(jìn)行改寫。另一個有效方法，可以采用“師傅帶徒弟”的辦法，讓有經(jīng)驗的老會計帶新手，在規(guī)定的時間，完成規(guī)定的任務(wù)，達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)。對于條件比較成熟的財會人員，可以設(shè)置助理崗，掛職鍛煉。

在財會人員選拔和培養(yǎng)過程中，還有幾個問題應(yīng)該引起重視。其一，應(yīng)該考慮引入外部公正的力量參與對優(yōu)秀財會人員的選拔。其二，公開財會崗位的競爭條件，并客觀評價參加競爭的在崗人員和非在崗人員的能力。其三，真正地選拔實干型的人才，把財會專業(yè)作為一門科學(xué)的、有深度的專業(yè)。

五、推進(jìn)公司法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)

公司法人

治理沒有一個公認(rèn)的定義，但它涉及企業(yè)兩個最為基本的問題：權(quán)力結(jié)構(gòu)和責(zé)任。對于公司而言，權(quán)力結(jié)構(gòu)主要是指股東會、監(jiān)事會和董事會的建立，以及經(jīng)理層的聘任。英美模式的法人治理結(jié)構(gòu)把重心放在董事會的建立上。在引入非執(zhí)行董事的基礎(chǔ)上，建立三個專業(yè)委員會，作為對執(zhí)行董事的權(quán)力制衡。薪金監(jiān)督委責(zé)對執(zhí)行董事收入的監(jiān)督;提名委員會，負(fù)責(zé)后備執(zhí)行董事的提名;審計監(jiān)督委員會，負(fù)責(zé)加強(qiáng)社會審計工作和內(nèi)部控制。責(zé)任是指企業(yè)對誰負(fù)責(zé)的問題：狹義 地對股東負(fù)責(zé);廣義地對包括股東在內(nèi)的各利益團(tuán)體負(fù)責(zé)。無論對誰負(fù)責(zé)，都有要求企業(yè)要確保會計信息合法 合規(guī)、真實和公允，并保證股東價值最大化和其它團(tuán)體利益。

在法律許可的條件下，很大程度上股權(quán)結(jié)構(gòu)和出資人性質(zhì)，決定了法人治理結(jié)構(gòu)的差異。新改組后的電力企業(yè)，是以國有資本、法人資本和集體資本為基礎(chǔ);隨著改革的深入，股份制資本的比重將逐步擴(kuò)大。因此，新組建的電力企業(yè)在內(nèi)部不同的層面上，法人治理結(jié)構(gòu)是多樣化的;而且這種多樣化將在電力企業(yè)不同的發(fā)展階段，是不同的。從某種程度上講，電力企業(yè)改革是公司法人治理結(jié)構(gòu)的改革，以提高電力企業(yè)及其成員的競爭能力和效率。新改組成立的電力企業(yè)，應(yīng)繼續(xù)把內(nèi)部的資產(chǎn)重組工作，放到完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的高度去認(rèn)識。

當(dāng)前在電力企業(yè)內(nèi)部，公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善，涉及到各種管理手段的綜合運用，主要包括組織建設(shè)、人事管理、工資改革、財務(wù)控制和監(jiān)察審計。根據(jù)公司法人治理結(jié)構(gòu)當(dāng)前熱點問題，與財務(wù)管理有關(guān)的工作應(yīng)著重抓好以下四個方面。一是，設(shè)計一套切實可行的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核評價體系，并嚴(yán)格與干部的升降和收入掛鉤。二是，對企業(yè)高層管理人員的收入實施有效的財務(wù)監(jiān)控。這也是西方法人治理結(jié)構(gòu)和社會輿論的一個熱點問題。在西方，企業(yè)高層人員的收入之所以會成為廣泛關(guān)注的焦點，是因為沒有與股東價值掛鉤所增加的薪金，損害了股東的利益。社會上普遍關(guān)注的壟斷行業(yè)收入透 明度不高問題，可能使這方面的財務(wù)監(jiān)管比較困難。三是，推動建立利潤或股東價值最大化機(jī)制，減少盡可能 “吃成本”的現(xiàn)象。“吃成本”現(xiàn)象，根源于公司法人治理結(jié)構(gòu)研究中所說的“內(nèi)部人控制”問題。四是，對各個層面的財權(quán)進(jìn)行有效制衡。

委托一代理理論(The Princlpal-Agent Theory)是研究公司法人治理結(jié)構(gòu)的一個基本理論，是研究用財務(wù)戰(zhàn)略推動公司法人治理結(jié)構(gòu)完善化一個實用性的理論。委托一代理關(guān)系不僅存在于投資者和經(jīng)營者之間，而且還存在于企業(yè)內(nèi)部上一級管理者和下一級管理者之間。對于公用事業(yè)性的公司，委托一代理關(guān)系可以拓展為多個委托人和一個代理人之間的關(guān)系，這實際上是“利益集團(tuán)理論”(The Stakeholder Theory)的運用。這就意味著，委托一代理關(guān)系存在于包括股權(quán)投資者在內(nèi)的多個利益集團(tuán)與電力企業(yè)經(jīng)營者之間。顯而易見，多個委托人和代理人關(guān)系理論也為電力企業(yè)設(shè)計“平衡指標(biāo)卡”和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核和評價體系奠定了基礎(chǔ)。值得注意的是，委托一代理理論的核心是信息非對稱性：代理人比委托人掌握的信息多，并可能考慮自己的利益而損害委托人的利益。因此，委托人監(jiān)控代理人會發(fā)生代理成本，包括監(jiān)督成本、激勵成本以及偏高委托人目標(biāo)的損失。

財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新，是新改組后的電力企業(yè)各層經(jīng)營班子必須推動的一個重要課題。沒有企業(yè)高層的超前思維和得力措施，就難以有財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新的沃土。財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新的另外一個重要因素，就是要培育一個有利于財會人員成長的環(huán)境，盡快地、有策略地、有步驟地造就一批高素質(zhì)的財會人員。在財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新的條件下，推動財務(wù)體制和機(jī)制創(chuàng)新。財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新，是一個動態(tài)的過程，從屬于競爭和監(jiān)管的環(huán)境、內(nèi)部管理的需要、企業(yè)未來發(fā)展的趨勢以及財務(wù)戰(zhàn)略主體的認(rèn)識水平。本文不可能窮 盡電力企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的各個方面，但希望能引起這方面的深度研討。