(三)完善考核監(jiān)督機制

從公司整體效益出發(fā)，建立和完善資金效益管理的考核機制，促使各單位管理目標與公司整體目標的一致。

增強財務(wù)結(jié)算中心的核心地位，明確要求下屬各部門要做到“你的錢，我看著花”，除保留日常必備的費用賬戶外，只能統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶。同時全面開展清理、撤并、集中銀行帳戶的工作，組織專人對銀行未達賬項及短款進行核查不斷，徹底革除過去“得過且過”的監(jiān)督機制，保證資金集中管理的權(quán)威性。與此同時，逐步摸索預(yù)算管理委員會的監(jiān)督職責，在月底、季底、年底按照簽訂的內(nèi)部經(jīng)營指標對各部門資金使用情況進行考核。三 科學統(tǒng)籌，全面推行預(yù)算管理

依據(jù)“十一五”規(guī)劃和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，面臨日益增多的電網(wǎng)升級改造工作，重點在于構(gòu)建公司全面預(yù)算管理體系。堅持“所有經(jīng)濟活動都必須納入預(yù)算，所有預(yù)算收支都必須延伸到項目，所有預(yù)算項目都必須細化到月度”的原則，以效率和效益配置生產(chǎn)要素，合理分配有限資源。

為配合整個系統(tǒng)精細化管理戰(zhàn)略對實施，要下大力氣對資金進行全面預(yù)算管理。規(guī)范各部門之間往來資金清算辦法，嚴格劃分各類資金的使用途徑，尤其對電費收入要實施實時劃轉(zhuǎn)，盡量壓縮存量資金，促進資金流轉(zhuǎn)順暢，發(fā)揮資金規(guī)模效益。

財務(wù)人員應(yīng)深入實際，與生產(chǎn)人員緊密配合，通過對資金使用途徑和流程的分解，掌握第一手材料確保制定出切實可行的資金預(yù)算體系。明確指標的可比性，敢于計算出本單位水平與行業(yè)內(nèi)部先進企業(yè)水平、全國平均水平的差距。目前財務(wù)人員正在全系統(tǒng)順利實施辦公自動化兩年多時間的基礎(chǔ)上借助財務(wù)軟件，將預(yù)算編制從過去的年度預(yù)算，逐步發(fā)展成為季度預(yù)算、月度預(yù)算;同時將過去的固定預(yù)算發(fā)展成為滾動預(yù)算，完善預(yù)算體系。

在制定預(yù)算管理辦法時，明確公司財務(wù)預(yù)算管理領(lǐng)導小組、各資金歸口管理單位及各車間的職責分工權(quán)限劃分，力爭避免今后互相推卸責任的現(xiàn)象發(fā)生。其次明確資金預(yù)算管理的內(nèi)容程序、方法、步驟及時間安排并根據(jù)財務(wù)預(yù)算管理辦法制定相應(yīng)的考核辦法。完善預(yù)算管理組織機構(gòu)，從組織上保證預(yù)算體系的正常運行，各級預(yù)算責任單位均要承擔起本單位預(yù)算管理的責任。資金精細化管理的實施，還應(yīng)該通過強有力的手段，加強對預(yù)算執(zhí)行過程的控制。可以采取的方法如對超預(yù)算付款和超額持有備用金的部門及個人進行警告，嚴重的甚至停止其作業(yè)過程。

推行全面預(yù)算管理，預(yù)算范圍要由過去單一的經(jīng)營資金計劃擴大到電力生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算，由單一主體資金預(yù)算擴大到包括多種經(jīng)營各單位在內(nèi)的全方位資金預(yù)算。從而真正實現(xiàn)資金的集中管理。

此外，財務(wù)部門還注意到，由于業(yè)務(wù)量很難用固定數(shù)進行衡量且受宏觀影響較大的實際，往往在預(yù)算編制中會制定備用的方案。因此，根據(jù)若干可能的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)編制的彈性預(yù)算是必要的也是可行的，更多可采取的方法是零基預(yù)算法。即以零為出發(fā)點編制預(yù)算，不僅可以壓縮各項可控費用，而且能夠調(diào)動各級預(yù)算部門的積極性和創(chuàng)造性，合理使用資金，提高經(jīng)濟效益。