2.1加強(qiáng)投資管理的全過(guò)程管理。加強(qiáng)電力工程過(guò)程中的投資的全過(guò)程管理[5]，分別要從工程建設(shè)的決策階段、設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)階段和施工階段逐步開(kāi)展，不斷強(qiáng)化管理。

1)決策階段：將決策階段重視起來(lái)，從人員組建開(kāi)始，自始至終都要進(jìn)行深入的社會(huì)調(diào)查和研究分析。搜集大量的相關(guān)資料，并對(duì)資料進(jìn)行有效的分析，在分析的過(guò)程中不斷結(jié)合工程自身的實(shí)際情況，聯(lián)系工程建設(shè)的自身特點(diǎn)及當(dāng)時(shí)市場(chǎng)規(guī)律，做出有效科學(xué)的預(yù)測(cè)，確保電力工程建設(shè)的規(guī)范化和投資的合理化。

2)設(shè)計(jì)階段：必須糾正“施工是重點(diǎn)，設(shè)計(jì)是輔助”的觀點(diǎn)，重視電力工程在設(shè)計(jì)階段的作用，強(qiáng)化設(shè)計(jì)工作在整個(gè)電力工程中的指導(dǎo)性。對(duì)于設(shè)計(jì)的評(píng)審意見(jiàn)更是要嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)中出現(xiàn)的大規(guī)模設(shè)計(jì)變更和工程接口問(wèn)題[6]。即使在設(shè)計(jì)完成后，也應(yīng)盡可能的減少調(diào)整，防止投資擴(kuò)大化。

3)招標(biāo)階段：首先準(zhǔn)備的招標(biāo)材料要充分，招標(biāo)文件內(nèi)容應(yīng)針對(duì)電力工程本身有一定的廣度和深度;其次要將具體的招標(biāo)時(shí)間進(jìn)行合理安排，結(jié)合工程自身特點(diǎn)，選取具有專業(yè)素質(zhì)較高的人員組成評(píng)審會(huì)。在競(jìng)標(biāo)的過(guò)程中工程量清單必須要與招標(biāo)文件中一致，且在人、物力資源與招標(biāo)文件中保持統(tǒng)一。在標(biāo)底的設(shè)定上要保證合理性，避免不合理競(jìng)價(jià)，或者最低價(jià)中標(biāo)情況的出現(xiàn)。評(píng)標(biāo)過(guò)程中，嚴(yán)格把控投標(biāo)方的資質(zhì)文件，并進(jìn)行實(shí)踐性的調(diào)查，對(duì)其施工能力和信譽(yù)嚴(yán)格審查，防止因施工方能力不足造成的工程返工和質(zhì)量問(wèn)題，從而避免投資擴(kuò)大情況的發(fā)生。

4)施工階段：電力工程施工過(guò)程中對(duì)施工方優(yōu)化人工、機(jī)械配置進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤，執(zhí)行有效的現(xiàn)場(chǎng)施工管理制度，規(guī)范合同管理和執(zhí)行。加強(qiáng)對(duì)監(jiān)理單位的管理，使其樹(shù)立為建設(shè)單位服務(wù)的責(zé)任感，保證工程不出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題和返工情況的發(fā)生[7]。在發(fā)生工程變更時(shí)，必須嚴(yán)格把控，特別是在費(fèi)用和工期變更時(shí)，必須組織各方進(jìn)行認(rèn)真分析和評(píng)估后，才予以實(shí)施，將由變更發(fā)生的投資變化控制在最小。

2.3切實(shí)落實(shí)合同管理制度。電力管理單位和承包商要對(duì)工程的合同進(jìn)行仔細(xì)的研究和分析，使得工程雙發(fā)對(duì)工程合同的相關(guān)條款建立統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，特別是在國(guó)際電力工程通用標(biāo)準(zhǔn)合同文本中，以FIDIC文本[8]最為嚴(yán)謹(jǐn)，應(yīng)結(jié)合工程的實(shí)際情況，采取有效的方法進(jìn)行考慮，提高工程合同管理的法律效力，避免因合同管理制度出錯(cuò)，導(dǎo)致的索賠和工期延后，進(jìn)而上升到法律層面，造成投資失控。

3結(jié)語(yǔ)

工程投資做為電力企業(yè)最為重要的環(huán)節(jié)，對(duì)于電力單位的發(fā)展彌足重要，投資管理能夠?qū)﹄娏こ淘靸r(jià)進(jìn)行良好的控制，就能有效的避免電力企業(yè)在工程建設(shè)和企業(yè)運(yùn)行的資金風(fēng)險(xiǎn)。它不僅會(huì)直接影響到項(xiàng)目投資各方的直接利益，同時(shí)也會(huì)造成國(guó)有資金的流失。因此，電力單位和工程承包單位都應(yīng)結(jié)合工程本身情況，認(rèn)真履行各自責(zé)任，不斷提升自身管理水平，做到投資的可控在控，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]許政.建設(shè)工程項(xiàng)目投資失控原因分析及對(duì)策[J].技術(shù)與工程管理，2011,2(421):150-151.

[2]馬志騫，張妙芳.建筑工程投資管理失控的原因及措施淺談[J].西北水電，2015,1(3):97-99.

[3]苗宏.淺談工程造價(jià)的管理與控制[J].山西建筑，2010，26(04):259-260.

[4]陳建玲.建設(shè)工程投資控制[M].武漢：黃河水利出版社，2011.

[5]胡長(zhǎng)勝.建筑工程投資管理失控的原因分析及措施淺談[J].陜西建筑，2012，3(03):56-57.

[6]邱江.我國(guó)電力工程造價(jià)管理探析[J].中國(guó)電力教育，2014，1(6):222-223.

[7]葉建偉.電力工程造價(jià)管理與控制對(duì)策[J].科技傳播，2011(18):24-31.

[8]符燕佳.淺議建設(shè)工程投資控制管理[M].科技咨詢，2011，4(3),44-45.

作者:李慧磊 宋華          單位:云南華電魯?shù)乩娪邢薰?/p>