四、主要成因分析

企業(yè)內部控制存在問題的成因是多方面，既有人為原因，也有制度原因。主要有以下幾種：

(一)所有權與經(jīng)營權制約失衡導致內部控制權責不清

兩權分離是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，而所有權與經(jīng)營權的有機制約是現(xiàn)代企業(yè)健康發(fā)展的前題和保證。從某種意義上講，內部控制就應當是所有者對經(jīng)營者的控制，即應當體現(xiàn)所有者的意志和要求。但實際上，所有權往往是缺位的或虛擬的，經(jīng)營者實質性擁有了對企業(yè)資產(chǎn)的控制權和處置權，明顯地出現(xiàn)了所有者對經(jīng)營者約束不力，其結果則會產(chǎn)生經(jīng)營者濫用職權、謀取私利、獨斷專行等后果。這樣，勢必導致企業(yè)控制失靈、會計信息依需而做、內部審計形同虛設。

(二)內部控制的所有者主體意識得不到體現(xiàn)使內部控制弱化

內部控制是控制主體意志的體現(xiàn)，控制者都希望成為控制主體以實現(xiàn)其控制目標，但由于企業(yè)經(jīng)營者成了現(xiàn)實的會計控制主體，直接控制著會計信息的生成和利用;而所有者成為虛擬的控制主體，其對經(jīng)營者的控制則主要是通過由經(jīng)營者所提供的財務會計信息來實現(xiàn)的。這樣一種所有者和經(jīng)營者客觀存在的關系，再加上雙方利益上的矛盾甚至對立，從而形成了企業(yè)內部信息失真的土壤，并弱化了內部控制的作用。

(三)所有者與經(jīng)營者利益上的矛盾使內部控制的目的對立

對于所有者來說，他們期望獲得真實的企業(yè)信息，并據(jù)此客觀評價企業(yè)的經(jīng)營成果、正確估計其財務狀況以便進行未來投資決策;另外，他們還希望能夠控制會計政策使其向維護所有者利益方面傾斜，確保自己投入資本的保值與增值。而對于經(jīng)營者來說，則可能因其不會過多地關心企業(yè)長遠發(fā)展而采取與所有者相反的會計政策，在多數(shù)情況下他們更看重短期經(jīng)營效益給自己帶來的利益，這種短期利益驅動體現(xiàn)在會計上則為夸大經(jīng)營成果，掩蓋決策失誤和經(jīng)營損失，侵占或損害所有者利益。這就必然使得所有者與經(jīng)營者在內部控制目的上產(chǎn)生嚴重分歧，經(jīng)營者會利用其掌握的實質上的控制權為自己謀取利益。

(四)行政和大鍋飯思想的影響

電力行業(yè)具有自然壟斷性，在計劃經(jīng)濟時期實行政企合一的管理模式，發(fā)展靠國家、效益靠政策、管理靠行政，企業(yè)缺乏市場競爭意識、風險意識和效益意識。電力部門不僅僅是個企業(yè)，而是與工農(nóng)生產(chǎn)和人民生活息息相關的公共事業(yè)，是現(xiàn)代化建設的先行者。電力企業(yè)職工整體素質的高低，不僅影響本企業(yè)的發(fā)展，同時也影響著整個社會環(huán)境，影響著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展。從電力公司目前的情況來看職工“吃大鍋飯”思想嚴重，素質不高，專業(yè)人才不多，很難適應時代發(fā)展的需要。在行政方面，自經(jīng)濟體制改革后，要求政企分開，但在實踐中執(zhí)行并不徹底。一方面，以各種形式改頭換面但仍然存在的主管部門，基于權利和利益的雙重考慮，仍把持著對企業(yè)的行政干預，客觀上企業(yè)并無真正的理財自主權;另一方面，在計劃經(jīng)濟體制下，被國家“呵護長大”的企業(yè)，主觀上也還保留著吃“大鍋飯”的意念。而政府對經(jīng)營不善企業(yè)的盲目保護機制，又助長了這種意念，企業(yè)干好干壞一個樣，致使加強內部控制的動力不足。　(五)外部監(jiān)督乏力

企業(yè)在經(jīng)營管理活動中會受到來自企業(yè)以外的財政、稅務、銀行、審計等各種監(jiān)督機制的約束，但這些監(jiān)督機制隸屬于不同職能部門，工作中各行其是，沒有形成一個綜合整治的合力，使得監(jiān)督機制弱化。

(六)企業(yè)文化落后，內部控制執(zhí)行者素質不高，使得與內部控制要求不協(xié)調

很多企業(yè)沒有很好地將企業(yè)制度與文化、習慣、行為標準很好地結合起來。企業(yè)文化與企業(yè)管理者的素質是密切相關的。只有管理者有高尚的道德、健康的人格和完善的價值觀念，才能影響和激勵企業(yè)文化的建設。而企業(yè)形成獨特的文化氛圍的基礎是員工素質的提高，所以，必須重視和加強對員工的培訓教育。但現(xiàn)實情況是，由于經(jīng)營者的短期行為，不重視職工的教育培訓，教育基金沒有保證，職工素質得不到提高，導致企業(yè)效益滑坡，形成惡性循環(huán);教育手段弱化，只重視思想品德、制度宣傳的軟性教育，而忽視對道德敗壞，踐踏法制者的硬性規(guī)定處罰教育;管理措施不力，對管理者、會計人員、內部審計人員缺乏職業(yè)化系統(tǒng)管理，內部激勵機制不夠完善。

五、企業(yè)內部控制的對策

企業(yè)內部控制是一個系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的方方面面。作為一項制度建設，其客觀成份越多，科學性越強。內部控制建設應當堅持理論與實際緊密結合的原則，制定出針對企業(yè)自身特點的內控制度來，不可千篇一律。

(一)推進公司法人治理結構建設，規(guī)范法人治理結構

公司法人治理沒有一個公認的定義，但它涉及企業(yè)兩個最為基本的問題：權利結構和責任。對于公司而言，權利結構主要是指股東會、監(jiān)事會和董事會的建立以及經(jīng)理層的聘任。英國模式的法人治理結構把重心放在董事會的建立上，在引入非執(zhí)行董事的基礎上，建立了薪金監(jiān)督委員會、提名委員會、審計監(jiān)督委員會作為對執(zhí)行董事的權利制衡。責任是指企業(yè)對誰負責的問題，狹義地對股東負責，廣義地對包括股東在內的各利益團體負責，無論對誰負責，都要求企業(yè)要確保會計信息合法、合規(guī)、真實和公允，并保證股東價值最大化和其它團體的利益。

股權結構和出資人性質在很大程度上決定了法人治理結構的差異。新改組后的電力企業(yè)是以國有資本、法人資本和集體資本為基礎;隨著改革的深入，股份制資本的比重將逐步擴大。因此，新組建的電力企業(yè)在內部不同的層面上，法人治理結構是多樣化的;而且這種多樣化將隨著電力企業(yè)不同的發(fā)展階段而不同。從某種程度上講，電力企業(yè)改革是公司法人治理結構的改革。新改組成立的電力企業(yè)，應繼續(xù)把內部資產(chǎn)重組工作放到完善公司法人治理結構的高度去認識。而公司法人治理結構的建立和完善，涉及到各種管理手段的綜合運用。主要包括組織建設、人事管理、工資改革、財務控制和監(jiān)察審計。根據(jù)公司法人治理結構當前熱點問題與財務管理有關的工作應抓好以下四個方面。一是設計一套切實可行的經(jīng)濟指標考核評價體系，并嚴格與干部的升降和收入掛鉤;二是對企業(yè)高層管理人員的收入實施有效的財務監(jiān)控;三是建立利潤或股東價值最大化機制，減少盡可能“吃成本”的現(xiàn)象;四是，對各個層面的財權進行有效制衡。

(二)以“協(xié)調”作為雙元控制主體下企業(yè)內部控制的基本目標建立約束和競爭機制

1.通過切實有效的協(xié)調，找到所有者和經(jīng)營者共處的均衡點和平衡點

在存在雙元控制主體的現(xiàn)代企業(yè)中，最為突出的矛盾是雙方“利益不一致”和“信息不對稱”。企業(yè)所有者希望通過經(jīng)營獲利使資產(chǎn)增值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化;經(jīng)營者“直接”控制企業(yè)經(jīng)營的過程和會計信息的生成和報告方式，其希望由此解脫受托經(jīng)濟責任并獲得期望報酬。因此，決定了在雙元控制主體構架下的企業(yè)內部控制首要的也是基本的目標應該是協(xié)調雙方的利益和矛盾。只有通過切實有效的協(xié)調，找到所有者和經(jīng)營者共處的均衡點和平衡點，才能實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)內部控制的基本目的。

2.建立約束和激勵機制是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)雙元控制主體“協(xié)調”的內部控制目標的有效辦法

進一步完善和強化企業(yè)內部自我約束機制，使企業(yè)經(jīng)營工作得到進一步健康發(fā)展;進一步增強依法經(jīng)營意識，善于用法律規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，依法維護企業(yè)的合法權益。推行全員、全過程成本控制方法，扼制成本增長高于銷售收入增長的勢頭。強化審計和財務監(jiān)督，建立資產(chǎn)經(jīng)營責任追究制度，加大考核獎懲力度，推行全過程財務監(jiān)督，嚴格財務紀律，建立規(guī)范有序、遵紀守法的經(jīng)營秩序。控制是一種約束人們行為按既定目標運作的系統(tǒng)化機制，但控制的過程和方式并不僅僅是約束和限制，同時也包括了協(xié)調、激勵和促進。在實踐中企業(yè)存在許多具體做法，較為典型的是將經(jīng)營者的報酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤。

(三)優(yōu)化內部環(huán)境，強化內部管理

好的環(huán)境條件是內部控制制度得到貫徹執(zhí)行的關鍵，也是企業(yè)成功的基礎。要創(chuàng)造一個具有高度親和力、凝聚力和競爭利的企業(yè)，必須要有內部環(huán)境條件的支持，即企業(yè)文化的支撐并通過公司財務管理系統(tǒng)和財資管理系統(tǒng)的實施，實現(xiàn)管理集成化，決策信息化，業(yè)務處理電子化三個主要目標，并達到整合優(yōu)化企業(yè)內部環(huán)境，增強內部控制的主要目的。如，華電國際。華電國際經(jīng)過十年的風雨已經(jīng)成長為國內電力行業(yè)的佼佼者。公司在改革的過程中，始終堅持“以人為本，安全第一、效益至上”的企業(yè)宗旨，大力宏揚“以制度人，以文化人”的企業(yè)理念，抓管理、抓發(fā)展、抓隊伍、抓創(chuàng)新使公司管理水平不斷提高;公司致力于探索和實踐具有公司特色的企業(yè)文化，加強了公司的綜合實力和整體素質，加速了與國際一流管理水平的接軌。

1.要注重企業(yè)文化建設的實質和形式的有效結合

企業(yè)文化的外在形式和表現(xiàn)是很重要的，它可以鼓舞士氣、凝聚力量，營造一種積極熱情和充滿朝氣的氛圍。但形式畢竟是形式，它永遠代替不了內在素質的建設。外在形式好學，而內在價值觀的形成卻要經(jīng)過長期艱苦的磨練。文化作為通過教育和模仿而傳承下來的行為習慣，對于各種制度安排都將產(chǎn)生直接影響。所以企業(yè)文化的培養(yǎng)和塑造更應注重內涵。

2.要注重領導素質的提高

領導的言行對文化的建設起著至關重要的作用，他的言行將決定著企業(yè)文化建設的方向和內容，決定著企業(yè)文化建設的形式和內涵。所以，企業(yè)內部控制制度的建設和企業(yè)文化建設都受到企業(yè)管理者個人意志和素質的影響。為此，一是增加外部監(jiān)控力度，提出建設標準和條件，全力推動企業(yè)內部控制制度的建立和執(zhí)行;二是要選好企業(yè)負責人，要讓真正干事業(yè)的人擔任領導工作;三是企業(yè)負責人要以身作則，嚴格要求自己，要珍惜國家、投資者和職工給予自己的工作機會，踏實敬業(yè)，一切從企業(yè)的發(fā)展著想，自覺遵守企業(yè)內部控制制度和企業(yè)的價值觀念的規(guī)范要求。

3.要強調協(xié)作和團隊精神的培養(yǎng)

協(xié)作和團隊精神是一個企業(yè)競爭力的力量源泉，在企業(yè)文化的建設中，必須強調團隊精神的認同感，如果沒有這種價值觀上的認同就會出現(xiàn)企業(yè)內控制度難以執(zhí)行，盲目突出自己的現(xiàn)象。企業(yè)的競爭力主要來自于企業(yè)內部的協(xié)作和團隊精神，這是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的客觀要求。因此，企業(yè)必須創(chuàng)造、保護和倡導協(xié)作精神和團隊精神的良好氛圍。

4.明確責任分工，把牢“三道防線”

提到內控，不少人總認為內控主要是稽核部門的事，應該由稽核部門牽頭此項工作。稽核人員也存在一些模糊認識。筆者認為，正確處理內控與內審的關系，對于加強企業(yè)內控實屬必要。

內控首先是經(jīng)營管理部門的工作。內部控制是公司合理保證其各項目標實現(xiàn)的動態(tài)過程。內控程序涉及工作的確立，風險的識別和分析，針對風險研究定控制措施，并對所采取的控制活動進行監(jiān)督評審等等。這些控制業(yè)務顯然首先是各級經(jīng)營管理部門的基本職責。設計適應業(yè)務發(fā)展的組織結構，配備合格的經(jīng)營管理人員，制定合理和嚴格的規(guī)章制度，確立正確的目標和戰(zhàn)略決策系統(tǒng)等是加強內控的必要環(huán)境條件。

對內部情況進行監(jiān)督評審猶如設立一道道防線，而第一道檢查監(jiān)督的防線就應由經(jīng)營管理部門的各級負責人堅守，應不斷在日常工作中監(jiān)督評審內控的整體效果，要對內控的情況和問題及時進行分析和研究，把大量主要的風險問題在第一道防線予以切實解決。這里他們不僅要深刻地自我評價所開展的控制活動，還要提出改進控制和進一步化解風險的措施，并交上級主管驗證。這種自我評價要規(guī)范化和制度化，必要時實行離崗檢查和交叉檢查的制度。