文/高吉發(fā) 中國石化銷售有限公司

1國內(nèi)加油站基本現(xiàn)狀

石油化工是高危行業(yè)，而加油站業(yè)務則是其最重要的基礎(chǔ)單元之一，日常管理較為瑣碎，且難度相對較高。據(jù)產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)發(fā)布的《2015–2020年中國加油站市場評估及發(fā)展趨勢報告》顯示，經(jīng)過幾十年的建設(shè)，我國公路網(wǎng)已初具規(guī)模，全國公路網(wǎng)總里程已達到435萬千米，加油站數(shù)量達到97000多座。縱觀我國石油石化行業(yè)，加油站整體經(jīng)營管理水平還處于“大而不強，快而不優(yōu)”的現(xiàn)狀。具體表現(xiàn)在以下幾方面。

1.1單站銷量較低

目前，我國每百千米公路平均擁有加油站5.7座，是歐美發(fā)達國家平均水平（2.8座）2倍以上，石油石化企業(yè)過于注重靠投資拉動、靠規(guī)模擴張，處于以加油站數(shù)量取勝的盲目擴張階段，對單站銷售服務水平和銷量、加油站地理位置、效益測算等缺乏調(diào)研數(shù)據(jù)支撐。

據(jù)統(tǒng)計，我國國有企業(yè)加油站單站平均銷量約每年3900噸，而法國為5074噸，韓國為6000噸，遠高于我國加油站的單站年銷量。以中國石化為例，目前在營加油站達到30000多座，其中小站、偏遠站點達5000多座，加油站年單站銷量僅為3500噸左右。

1.2管理水平較低

我國國有企業(yè)加油站營銷方式單一，加油站服務功能和方式相對簡單。主要是在加油站定位上，更加注重油品銷售和加油服務，從而使加油站在投資、設(shè)計、建設(shè)、效益測算上未考慮后期多元化經(jīng)營理念。

盡管從2010年以來，多數(shù)加油站開展了形象改造、設(shè)置加油站便利店、快餐等服務項目，但服務整體缺乏系統(tǒng)性，整體不規(guī)范。在營銷方式上，企業(yè)之間低價傾銷，以價格競爭為主要手段，或采用“油非互促”等營銷方式，對客戶的開發(fā)和管理不到位，對經(jīng)營市場的分析和把控力度不夠。

1.3人均勞效偏低

我國國有企業(yè)主要是“家長式”的管理風格，內(nèi)部考核方式單一；激勵方式以物質(zhì)激勵為主，精神激勵不及時、激勵面窄等，讓員工價值感不足，因此在工作中參與度和主動性較弱，人均銷售數(shù)量達不到預期效果。

1.4企業(yè)用工風險較高

2008年以來，國家不斷出臺法律法規(guī)，嚴格規(guī)制勞務派遣，特別是2012年末《勞動合同法》的修訂，以及2014年初《勞務派遣暫行規(guī)定》出臺后，油品銷售企業(yè)難以繼續(xù)大量使用勞務派遣工。加油站從事可燃油料和氣體的管理、儲存及銷售活動，在日常工作環(huán)境中存在的安全隱患及安全管理壓力也相對較大。近年來，因為加油站管理工作疏漏而造成的人員傷亡和財產(chǎn)損失的事故時有發(fā)生，也給企業(yè)用工行為埋下了較高的風險隱患。

2 加油站委托管理產(chǎn)生的背景及現(xiàn)狀

2.1加油站委托管理的概念

加油站委托管理是指通過招標和簽訂委托管理合同的方式，將加油站現(xiàn)場管理、現(xiàn)場服務及部分經(jīng)營變動費用委托給社會上有資質(zhì)的加油站管理服務公司，在加油站所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不變的前提下，變革加油站管理權(quán)，實質(zhì)是他管模式，即承包商管理模式。

2.2加油站實行委托管理的背景

從國外來看，BP、殼牌等國際大型石油公司加油站管理模式主要有3種，即自有自營、自有他營和他有他營。其中自有他營（對外委托管理加油站）和他有他營（特許經(jīng)營加油站）是目前國際化石油公司采取的主要方式，自有自營的比例只有10%。以美國為例，加油站可分為掛石油公司品牌的加油站和其他獨立經(jīng)營的社會加油站兩大類，其中自有他營是美國加油站經(jīng)營模式的主流，約占石油公司品牌總數(shù)的75%左右。雪佛龍石油公司品牌加油站共有800多座，直接經(jīng)營的加油站僅10%左右，其他的租賃給他人經(jīng)營。

從國內(nèi)來看，隨著國家放開原油進口、成品油“地板價”等政策實施，國內(nèi)煉廠加工積極性高漲，加上進口資源增加以及調(diào)和汽油、非標柴油等隱性資源的影響，資源過剩局面將進一步加劇，油品銷售企業(yè)原有的資源優(yōu)勢、價格優(yōu)勢面臨嚴峻考驗，企業(yè)參與競爭的主要砝碼將是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和服務優(yōu)勢。加油站數(shù)量龐大，加油站員工為數(shù)眾多，加之人均銷售數(shù)量普遍偏低以及噸油成本普遍較高，加油站人工成本越來越大，且隨著勞動用工環(huán)境的不斷完善，迫使油品國有企業(yè)必須轉(zhuǎn)變當前的經(jīng)營管理模式，實行加油站委托管理模式。

因此，中國石化等國有成品油經(jīng)營企業(yè)在充分考慮國情、企情，借鑒國際大公司先進經(jīng)營管理模式的基礎(chǔ)上，按照既依法規(guī)范用工，又保持經(jīng)營管理穩(wěn)定的總體思路，確定了加油站經(jīng)營管理模式改革的總體方向：即現(xiàn)階段，對大型加油站繼續(xù)保持自營自管、對中小型加油站實施委托管理和委托經(jīng)營；未來視情況繼續(xù)擴大委托范圍，最終和國際大公司經(jīng)營管理模式接軌。

2.3加油站委托管理的特點

從我國國有企業(yè)加油站委托管理的情況來看，主要是通過委托第三方機構(gòu)對加油站進行日常經(jīng)營管理，即加油站委托管理公司進行管理。從概念上來看，加油站管理公司是施行自負盈虧以及獨立會計核算的實體法人，加油站管理工作的運作模式基本上是在接受石油銷售企業(yè)的委托管理授權(quán)并與石油銷售企業(yè)簽署委托管理合同之后，按照委托合同及權(quán)限劃分對加油站施行各個方面的直接管理，管理工作主要包括了銷售目標管理、成本目標管理，加油站管理公司要具體負責加油站的一切現(xiàn)場銷售及經(jīng)營活動和作業(yè)，要履行加油站現(xiàn)有設(shè)備及資產(chǎn)管理與使用職能，要切實履行對加油站工作人員的管理及薪酬與用工成本管理，并根據(jù)管理效果的具體情況從石油銷售企業(yè)方獲取合理管理收益。

但是，鑒于大規(guī)模多站委托給社會公司存在受托方對委托方依賴程度高、激勵機制不到位、費用增加較多等問題，難以實現(xiàn)增量降費、減人增效的改革初衷，且大量勞動用工需要轉(zhuǎn)化，原本在企業(yè)從事經(jīng)營管理工作的人員在客戶資源、市場信息方面具有得天獨厚的優(yōu)勢，致使國有企業(yè)主要是以“個人公司”為主的委托管理模式，即由企業(yè)原有勞務派遣員工成立的委托管理公司對加油站進行管理。從調(diào)研情況來看，目前主要分為3種，即個人公司、社會公司和改制企業(yè)，其中個人公司占87%，社會公司占11%；改制企業(yè)占2%。在實施加油站委托管理的過程中，國有企業(yè)衍生出屬于自己的獨特“因子”，最終實現(xiàn)提升加油站總體經(jīng)營運作能力的目的。具體表現(xiàn)在以下幾方面。

一是加油站業(yè)務流程不變。委托管理加油站與直管站實行同樣的油品進銷調(diào)存等流程，同樣應用加油站現(xiàn)有各種管理信息系統(tǒng)。

二是加油站管理標準不變。委托管理加油站與直管站實行同樣的管理制度，同樣執(zhí)行加油站規(guī)范化管理的各項要求。

三是加油站監(jiān)管方式不變。委托管理加油站與直管站同樣納入油品銷售企業(yè)監(jiān)管范圍，同樣接受神秘顧客和督查隊的檢查，實行與直管站相同的監(jiān)管評價體系。

四是員工身份發(fā)生改變。委托管理加油站站長、管理人員由自然人變?yōu)榫哂歇毩⒎ㄈ说匚坏墓镜慕?jīng)理。

五是用工關(guān)系發(fā)生改變。委托管理加油站員工不再由油品銷售企業(yè)委托勞務公司提供用工，而是由受托方與勞務公司簽訂勞務派遣協(xié)議或者是受托方與加油站員工直接簽訂勞動合同。

六是加油站相關(guān)費用發(fā)生改變。委托管理加油站日常性費用和員工勞務費不再由油品銷售企業(yè)直接支付，變?yōu)橛推蜂N售企業(yè)向委托管理公司支付“委托管理服務費”。

3 加油站實行委托管理的必要性

3.1加油站委托管理有利于企業(yè)發(fā)展

3.1.1有利于強化加油站現(xiàn)場管理

通過實施加油站委托管理，可充分調(diào)動加油站一線員工的主觀能動性；同時，由于受托方本身是加油站站長轉(zhuǎn)變而來，對委托方規(guī)章制度、管理規(guī)范和加油站經(jīng)營管理情況比較熟悉，能承擔起委托管理的職責，加之國有企業(yè)對委托管理加油站采取和直管站相同的監(jiān)管模式，進一步保證了加油站現(xiàn)場管理水平。

3.1.2有利于控制成本費用

通過推行加油站委托管理以后，緩解勞務人工成本偏高問題。另外，國有企業(yè)通過對委托管理加油站的水電費采取目標管理，如為鼓勵節(jié)約水電費用，將節(jié)省部分的50%獎勵給加油站，有利于公司整體費用控制。

3.1.3有利于充分發(fā)揮一級化管理的體制優(yōu)勢

從長遠看，實施加油站委托管理有利于企業(yè)改進零售管理模式，集中精力培育大站、管好核心主力站，同時優(yōu)化人力資源管理，直接減少企業(yè)的用工總量，科學合理地控制費用，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定高效發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

3.1.4有利于轉(zhuǎn)變勞動用工形式

2014年初，人社部出臺《勞務派遣暫行規(guī)定》后，由于油品銷售企業(yè)使用勞務工數(shù)量多、比例高、結(jié)構(gòu)復雜，企業(yè)用工出現(xiàn)巨大法律障礙，難以繼續(xù)大量使用勞務派遣工。而通過加油站委托管理的模式，將企業(yè)內(nèi)部勞務派遣工進行轉(zhuǎn)化，確保了企業(yè)依法合規(guī)運行。

3.1.5有利于規(guī)避經(jīng)營管理風險

隨著市場的成熟，競爭日益激烈，毛利減少，自營加油站投資回報率低，實行委托管理后，委托方必須完成核定的任務量，必然會加強對市場和客戶的開拓力度，提升加油站的整體銷售水平。國有企業(yè)作為受托方有效地將經(jīng)營壓力向委托方轉(zhuǎn)化，規(guī)避市場經(jīng)營風險。

3.2加油站委托管理有利于員工個人發(fā)展

3.2.1員工的發(fā)展空間更廣闊、收入適當增加

加油站委托管理后，受托人由站長、加油員變?yōu)楠毩⒎ㄈ耍矸莅l(fā)生根本改變，自主管理的內(nèi)容增加，更具有自我實現(xiàn)感和成就感。同時，搭建人才培養(yǎng)新通道，為員工技能全面發(fā)展提供了機會。國有企業(yè)加大了對加油站人員薪酬標準的制定工作，在確保加油站總體經(jīng)濟收益的前提之下，為員工提供更多薪酬提升的空間，讓員工更加積極努力地投入到日常工作當中。

3.2.2受托方管理人員工資大幅增長

一方面，委托方要按年支付委托管理公司管理費。例如某國企在推行加油站委托管理的過程中，對年零售量2000噸以下，管理費標準為0.8萬元/站；年零售量2000噸及以上，零售量每增加1000噸/站，管理費標準增加0.2萬元/站。單站管理費最高不超過2萬元/年。也就是說，在委托管理加油站達到協(xié)議約定指標時，受托人的收入與原來擔任站長時相比會有所提高。另一方面，如果在受托人的努力下，隨著委托管理加油站的管理水平的提升和拓市增量，委托方會每年核定一定標準的超量獎勵，鼓勵多超多得，使受托方可以分享企業(yè)發(fā)展成果。

4   加油站委托管理存在的主要問題

4.1   委托管理形式不規(guī)范

一是個別受托公司不符合規(guī)范形式要求，受托方與委托方產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理關(guān)系、用工關(guān)系界定不清：有的與企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系，有的是企業(yè)管理人員組建的公司，有的是由同一股東注冊和控制的多家公司。二是部分受托方受托管理幅度過大，有的純社會公司托管站數(shù)量超過100座，有的一家受托公司托管全省委托管理加油站，有的一家受托公司托管多個地市公司委托管理加油站，有的個人公司托管站數(shù)量超過50座。

4.2   委托管理工作實施不規(guī)范

一是部分受托公司資質(zhì)不規(guī)范，經(jīng)營范圍含潤滑油銷售、成品油零售，與托管站現(xiàn)有業(yè)務存在同業(yè)競爭。

二是風險抵押金收取不到位，部分企業(yè)未按合同約定及時、足額向受托方收取風險抵押金；個別企業(yè)雖采取實物資產(chǎn)抵押的方式，但尚未執(zhí)行到位，沒有辦理資產(chǎn)公證等保全手續(xù)，風險控制難以達到預期目的。

三是對受托方履約情況考核不到位，部分單位沒有制定受托方履約情況考評制度，對托管站現(xiàn)場管理、庫存管理、資產(chǎn)設(shè)備、資金管理等缺少有效監(jiān)管辦法；個別單位未與受托方就管理人員配備、加油站管理責任履行等作量化約定；委托費用兌現(xiàn)流程不具體，委托管理費標準核定及兌現(xiàn)未與受托方相關(guān)管理義務的履行結(jié)果掛鉤，部分受托公司收益過大。

4.3   受托方普遍履約不到位

一是加油站現(xiàn)場管理責任履行不到位，大部分受托方加油站管理能力和相關(guān)經(jīng)驗不足；對托管站的日常現(xiàn)場管理力度和巡查頻次不夠。大部分托管站的日常管理還主要依靠企業(yè)進行。

二是大部分受托方勞資基礎(chǔ)管理還比較薄弱，存在風險。主要是規(guī)章制度不夠健全，缺少勞動用工管理等相關(guān)重要制度；實際用工數(shù)量低于核定編制，員工存在超時勞動問題；未按時發(fā)放法定節(jié)日加班費；部分托管站《考勤表》仍沿用帶有委托方企業(yè)標識的文本，用工主體法律關(guān)系不清；社會保險繳納不夠規(guī)范；員工簽訂勞動合同和上崗協(xié)議部分條款不規(guī)范；受托方員工辭退、解除勞動合同程序不規(guī)范、手續(xù)不嚴謹。

4.4  受托方運營能力不扎實

一是委托方被個人公司事務牽涉較多精力，弱化了對加油站的基礎(chǔ)管理。二是個人公司抗風險能力差，在管理中出現(xiàn)安全事故、人員傷亡、大額資金損失等，不能真正承擔相應責任。三是個人公司的法人代表也是委托站站長，一旦違規(guī)或調(diào)整站長時，變更個人公司相關(guān)證照較為繁復，且費用較高。四是如果放開個人公司用人權(quán)，加油站安全、數(shù)質(zhì)量、財務等管理風險增大。五是部分個人公司管理費不足，站長積極性不高。

4.5 委托站員工缺乏歸屬感

加油站員工在感情上，更愿意同國有企業(yè)建立勞動關(guān)系，而不愿意同由“委托公司”建立勞動關(guān)系。員工“鐵飯碗”思想根深蒂固，導致推行矛盾突出；同時，部分員工擔心委托管理站點銷量少、站點偏遠，增量空間有限，收入無法保障；加油站委托給管理服務公司后，一方面擔心管理服務公司愿意錄用自己的人，變相調(diào)整他們的站點，迫使他們不得不辭職；另一方面對今后的管理服務公司履約能力、經(jīng)濟實力表示懷疑，擔心個人權(quán)益得不到保障。總體來看，委托后員工的積極性和忠誠度受到一定影響。

5 優(yōu)化加油站委托管理的幾點建議

5.1 加強政策宣貫 ，解除員工思想障礙

1）與時俱進，創(chuàng)新理念

國有企業(yè)要依托原有改革實踐經(jīng)營，借助國家“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”戰(zhàn)略，對加油站委托管理進行宣傳，以加油站委托管理就是為廣大員工提供在熟悉領(lǐng)域低成本創(chuàng)業(yè)、實現(xiàn)人生更大價值的平臺為宣傳亮點，讓員工感到改革不是單純的難得機遇，從而激發(fā)廣大員工的改革熱情。

2）實地調(diào)研、答疑解惑

加強與員工的溝通，針對加油站委托管理實施過程中存在的勞動合同期限、人員安置、定員及委托費用核定、營銷活動、工傷責任等共性問題，逐一研究并給予統(tǒng)一答復，為基層指明了改革方向；針對個性問題，組織人員深入一線了解員工思想狀況，現(xiàn)場答疑解惑，解決員工對改革的困惑和對出路的顧慮等思想問題。

5.2 建立健全體制，保障員工合法權(quán)益

加油站委托管理改革涉及國有企業(yè)百萬勞務派遣制員工的角色轉(zhuǎn)換和利益調(diào)整，良好政策的制定與員工權(quán)益的保障，是決定改革成功、加油站委托管理持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

1）嚴格資質(zhì)審查，實行公開招投標

企業(yè)作為委托方要按照“公平、公開、公正”原則組織招投標工作，嚴格對投標人應具備的證照資質(zhì)、管理能力、履約能力以及獨立的用工管理能力等方面進行審查，擇優(yōu)選擇誠實信用、具備專業(yè)管理能力和履約能力的投標人。鼓勵勞務關(guān)系規(guī)范、已在委托方再就業(yè)的原委托方協(xié)解人員、改革用工形式人員成立個人公司參與加油站委托，對其同等優(yōu)先納入到委托范圍。

2）進一步規(guī)范簽訂委托合同

一是要充實完善委托管理合同內(nèi)容，并參照委托管理相關(guān)文本另行制定委托經(jīng)營的相關(guān)合同

文本。委托合同要以相對獨立的業(yè)務或服務內(nèi)容和任務作為標的，不得將用工人數(shù)、人均費用、工作崗位等作為標的。

二是通過委托合同相關(guān)內(nèi)容，要將委托方對品牌標識、QHSE管理、加油站現(xiàn)場管理、設(shè)施設(shè)備管理、財務管理、用工分配等相關(guān)制度的內(nèi)容、標準和責任全面體現(xiàn)在合同條款中，做到合同要件齊全、內(nèi)容完整、要求明確、責任清晰。

三是通過委托合同約定，如委托方在委托站開展非油品業(yè)務及相關(guān)新興業(yè)務等，雙方通過協(xié)商簽訂補充協(xié)議等方式增加委托內(nèi)容，受托方應接受相關(guān)安排，落實相應委托責任。

四是委托合同中必須明確違約責任和損失賠償事項，約定對因國家有關(guān)政策調(diào)整、委托方經(jīng)營戰(zhàn)略重大調(diào)整或受托方存在違法違紀、嚴重違約行為時，委托方有權(quán)隨時單方面解除委托合同的條款，并要求受托方承擔因存在違法違紀、嚴重違約行為而解除合同時的全部責任及委托方損失。

3）嚴格實行風險抵押

結(jié)合受托方誠信、受托站數(shù)量、日均零售量和銷售款繳款頻次等因素，原則上，按照不低于委托站日營業(yè)額的2倍確定風險抵押金額度。實施委托經(jīng)營方式的加油站，對交接日站內(nèi)各類商品實物庫存，要按照規(guī)定的結(jié)算價格由受托方一次性買斷等方式，確保企業(yè)資產(chǎn)資金安全。

4）依法規(guī)范用工分配行為

受托方應獨立完成員工管理等事項，與勞動者規(guī)范建立勞動關(guān)系并訂立書面勞動合同；以勞務派遣形式用工的，要按《勞動合同法》及相關(guān)規(guī)定依法規(guī)范勞務派遣行為。企業(yè)對受托方的重大規(guī)章制度、薪酬發(fā)放、社保繳納等資料要實行備案，不得直接干預或辦理受托方內(nèi)部勞動關(guān)系、薪酬福利待遇、社會保險繳納、考核兌現(xiàn)等人力資源管理及勞動過程管理事項。

5.3   強化過程監(jiān)控，確保委托機制有序運行

1）切實履行對委托站的監(jiān)管責任

委托方對委托站與自營自管站負有同等的監(jiān)管責任，一是分專業(yè)線條制定相應的風險防控流程和預案，特別是對開展委托經(jīng)營試點的加油站，要充分運用信息化設(shè)施設(shè)備，建立健全對委托站進銷存、資金、價格、QHSE、設(shè)施設(shè)備、用工分配等事項的管控措施和臺賬。二是不斷完善督查、抽查和暗訪等方式的監(jiān)管防控機制，及時向受托方反饋督查情況，要求其立即整改問題和隱患，并對受托方違規(guī)行為進行處罰。對履約不合格、管理不到位、責任不落實的受托方必須及時解除委托合同。

2）嚴格按照委托合同考核結(jié)算

一是委托方要進一步建立健全對受托方履約情況的考核結(jié)算機制。要按照工作職責分別建立健全對受托方的監(jiān)管考評辦法，強化履約考核。

二是委托方要根據(jù)配送計劃，及時保質(zhì)保量向受托方配送油品和非油品。對委托管理站要按照銷售完成情況和考核結(jié)果及時向受托方支付相關(guān)費用。對由于委托方資源配送不足導致受托方完不為了規(guī)范用工管理，更是廣大員工實現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)夢”成基本量的，可約定按照基本量結(jié)算托費。

3）規(guī)范受托方勞資管理

一是按照《勞動合同法》規(guī)定，建立健全涉及員工切身利益的勞動用工規(guī)章制度，嚴格履行民主程序，作好證據(jù)管理，確保規(guī)章制度的執(zhí)行效力。二是按照《勞動合同法》要求，對勞動合同必備條款和上崗協(xié)議進行完善，根據(jù)工作崗位明確相應的工時制度，并履行相關(guān)審批手續(xù)。三是規(guī)范工資表中工資單元設(shè)置，明確加班費發(fā)放辦法，法定節(jié)假日必須發(fā)放加班費，防范法律風險。四是依法為員工建立和繳納社會保險、住房公積金，規(guī)范繳納主體。五是監(jiān)督受托公司的實際用工人數(shù)不低于托管時核定的計算人數(shù)，防止截留、挪用薪酬和相關(guān)人工成本現(xiàn)象。

4）妥善處理委托管理加油站員工收入問題

要統(tǒng)籌考慮自營自管站和委托管理站員工收入關(guān)系，在委托管理目標任務完成的前提下，每年要適當參照自營自管加油站員工收入變動、委托管理加油站員工實際收入水平，合理確定委托管理加油站噸油薪酬含量，并督促受托方保證托管站員工收入水平適當增長。

5）積極構(gòu)建對受托方的幫扶機制

一是在委托初期，委托方要幫助受托方建立獨立的管理制度、工作流程和操作規(guī)范，并可由委托雙方簽訂借聘協(xié)議，將相關(guān)專業(yè)人員由受托方借聘等方式協(xié)助其工作，確保委托業(yè)務平穩(wěn)過渡。二是國有企業(yè)要通過建立委托雙方定期例會制度，及時傳達學習對加油站經(jīng)營管理的規(guī)定和要求，共同分析解決存在的問題。三是要協(xié)助受托方培訓員工、組織技能鑒定和特種作業(yè)取證考試等，不斷提高委托站整體管理水平。四是定期組織受托公司零售管理人員培訓，掌握零售、法律、勞資等相關(guān)知識，確保委托管理取得預期效果。

6 結(jié)語

國有企業(yè)施行加油站委托管理，一方面能極大地為企業(yè)自身減輕日常管理負擔，另一方面也能通過專業(yè)化的管理公司因地制宜地實現(xiàn)對加油站的有效管理，提升加油站的生機與活力。在委托管理研究正熱切開展的當前，石油石化企業(yè)還應加大對委托管理公司的管理問題研究，從而在確保加油站委托管理工作與石油石化系統(tǒng)和諧統(tǒng)一發(fā)展的基礎(chǔ)上，最大限度地激發(fā)出加油站的自身內(nèi)動力，進而提升管理和運營水平。