摘要: 電力多經(jīng)企業(yè)自政府監(jiān)管下的“政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展”的電力市場體系形成后,隨著原有運行模式與利益格局的打破,外部政府的監(jiān)管和規(guī)范行業(yè)管理力度加大,市場競爭日趨激烈,以往依賴主業(yè)關系而建立的壟斷地位面臨打破;內部面臨著諸多的變化,暴露出缺乏管理人才、管理架構不完善、經(jīng)營理念和市場定位不清晰等問題。電力多經(jīng)企業(yè)要想在改革的浪潮中立于不敗之地,應適時改變舊觀念,想方設法增加自身的綜合競爭力,實現(xiàn)由“依賴主業(yè)”向“依靠主業(yè)”到“適應市場競爭”戰(zhàn)略性的轉變。本文著重從“人才、管理架構、經(jīng)營理念、營銷策略”等企業(yè)關鍵要素提出觀點,探討電力多經(jīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路向。

關鍵詞: 電力多經(jīng)企業(yè) 營銷策略

1 人才是電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展的核心資源

對于電力多經(jīng)企業(yè)而言,人員的合理配置和如何充分調動人員的積極性是一門科學。電力多經(jīng)企業(yè)當前存在管理人員學歷不高,專業(yè)不對口,職稱不高,崗位技能不強,缺乏一專多能的復合式人才;設計人員新手多,經(jīng)驗淺,水平不高,職稱不高,個別專業(yè)人才緊缺;施工人員學歷較低,持上崗證的比率不高,平均年齡偏大,高素質的技能人員不多。因此,建立市場化的人員管理機制乃是電力多經(jīng)企業(yè)首要問題,否則其有效利用和整合社會人力資源的能力將受到限制。

1.1盡快形成市場化的人員管理機制

首先在用人方面,電力多經(jīng)企業(yè)過往缺乏必要的自主權。前期主要由待業(yè)人員、主業(yè)富余職工組成,雖然隨著電力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展從外部引進了部分人才,但電力多經(jīng)企業(yè)安置主業(yè)子弟的職能一直沒有減弱,造成企業(yè)冗員多,可用之才緊缺,這在一定程度上制約了電力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展。

在人才引進方面,多經(jīng)企業(yè)要面向社會招聘,從外部引進適合企業(yè)自身發(fā)展需要的人才。通過“走出去,請進來”的辦法,提供高薪、住房和良好的福利政策吸引人才,提供優(yōu)良的工作環(huán)境,工作上給予支持,生活上給予關懷,使之安心工作,有用武之地,為本企業(yè)創(chuàng)造效益,又改善其生活質量,實現(xiàn)雙贏。

1.2完善能力與動力相結合的激勵機制

建立合理的分配和激勵機制,使人才的價值得到最大限度的發(fā)揮,通過加強崗位業(yè)績考核,使其在競爭中更加珍惜自己的崗位,更好地施展個人才華和抱負。

對外聘的管理人員,除月薪工資外,根據(jù)其對企業(yè)的貢獻大小,年終給予一定的獎勵,在本企業(yè)服務達到一定的年限(如三年),成績突出的給予考慮入股一份,進一步激發(fā)其對企業(yè)的貢獻和歸屬感。對外聘的技術骨干,可量化個人產(chǎn)值的采取:底薪+提成方案(如設計單位);不可量化產(chǎn)值的采取:底薪+考核工資方案,中級職稱以上,在本企業(yè)服務達到一定的年限(如五年),貢獻突出的給予考慮入股一份,激勵其工作積極性。對外聘的技術含量不高或體力勞動等工種,采取:底薪+超時工作加班費方案(如施工單位),體現(xiàn)多勞多得的分配制度。

2 搭建合理的管理架構

要充分發(fā)揮集團公司在統(tǒng)籌、引導、協(xié)調和監(jiān)督下屬子公司的作用,搭建合理的管理架構,成立經(jīng)營部、工程管理部、物資采購部、質安部、財務部、辦公室等部門,是確保集團公司運作暢順和發(fā)展壯大的前提,明確部門分工:經(jīng)營部負責洽談業(yè)務,組織招投標工作,及時編制預、結算,整理工程資料,分析工程成本;工程管理部負責工程的過程管理,以項目管理的模式,分專業(yè)跟蹤設計和統(tǒng)籌施工工作;物資采購部配合做好工程物資的報價、訂購、入庫、出庫和統(tǒng)計工作;質安部負責監(jiān)督各施工作業(yè)點的安全和施工質量;財務部負責資金的安全運作及會計報表、報稅工作;辦公室負責人事、勞資及ISO流程管理。部門間的全方位緊密合作為工程建設的安全、質量、進度、造價受控提供有力保障。

3 以“大成本,大物流,大財務”的經(jīng)營理念,體現(xiàn)集團化管理的優(yōu)勢

人員、資產(chǎn)、財務是企業(yè)運行的命脈,也是集團化體現(xiàn)規(guī)模效應、整合優(yōu)勢的立足點。通過成立核心智囊團,采取民主集中制,集思廣益,引導和調節(jié)各子公司的經(jīng)營方向,建立有效的管理與監(jiān)督體系,加強各子公司的橫向協(xié)調管理,實現(xiàn)資源共享,信息互換,人才和技術的互補,全局一盤棋,充分運用現(xiàn)代企業(yè)集團化管理:人員管理中心、財務結算中心、全面計劃與預算管理體系、年薪制考核等是行之有效的管理手段。體現(xiàn)1+1>2整合效應,有利于增強下屬企業(yè)對集團化管理的認同感,建立管理體系與管理流程,主要抓住以下三條主線。

(1)大成本經(jīng)營理念:包括人員的工資成本、經(jīng)營成本、工程成本。總公司辦公室根據(jù)各子公司的工種、職稱和技能,制定合適的薪酬方案和激勵方案(如管理崗位采取高底薪+低提成,技術崗位采取低底薪+高提成),公司的年工資總額與營業(yè)額、利潤成正比。各子公司通過分析往年的經(jīng)營成本,對辦公耗材、車輛營運開支、差旅費、接待費及培訓費等實行全面的年度預算計劃。工程成本由經(jīng)營部分析各子公司上報的工程造價指標(分析設備、材料、安裝費及利潤所占比例),為有效控制成本和達到預期利潤提供準確數(shù)據(jù)。

(2)大物流經(jīng)營理念:總公司的物資采購部對子公司的主要設備、材料實行統(tǒng)管統(tǒng)訂,使物資的采購制度規(guī)范化、流程化、透明化是確保質量,有效地降低設備材料成本的辦法。

(3)大財務經(jīng)營理念:以資金管理為中心,按“統(tǒng)一指引,分級管理”的思路,建立一套保證資金使用安全,加速資金周轉和增值的財務管理模式。強化財務監(jiān)督,堵塞財務漏洞;進一步完善財會信息系統(tǒng),強化信息工作,搞好財務分析;處理好資產(chǎn)關系,正確界定資產(chǎn)所有權,切實做到產(chǎn)權明晰、責任明確、科學管理、利益清楚。充分體現(xiàn)大財務在指導上和監(jiān)督上的作用。

4 建立以社會需求為導向的營銷策略

追求效益與發(fā)展才是企業(yè)存在與發(fā)展的內在動力,我們必須清醒的認識到,電力多經(jīng)企業(yè)所反映的成績與效益,并非真正意義上的市場盈利能力。另一方面,要處理好與主業(yè)之間的關系:電力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展需要依靠主業(yè),但決不能變成依賴主業(yè),不敢闖市場,怕?lián)L險。在強調市場經(jīng)濟的今天,應擯棄“依賴主業(yè),依附主業(yè)”為唯一導向的觀念,要勇于走向市場、開拓市場,將自身定位于真正的、獨立的市場經(jīng)濟主體,只有這樣才能真正走上良性發(fā)展的道路。分兩步走,實現(xiàn)資本的擴大積累,逐步實現(xiàn)多種經(jīng)營的轉變。

第一步,從現(xiàn)在至“十一五中期”,走品牌路線來實現(xiàn)資本的積累。利用三產(chǎn)原先在設備上、技術上積累的優(yōu)勢,進一步增強服務意識,提供報裝、設計、施工“一條龍”的高效管理,誠信經(jīng)營,以優(yōu)良的施工質量和較合理或略低于市場的價格來增加市場份額,以工程項目的量化來增加的收入。

第二步,到“十一五中期”,通過第一階段的資本積累,可適時進行資本化的經(jīng)營運作,向“多產(chǎn)化”“、多元化”發(fā)展,(如投資小水電廠,開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務,搞商貿旅游,購買土地建廠房出租,購買鋪位出租等)。審慎理財,確保資產(chǎn)穩(wěn)步增值是企業(yè)投資經(jīng)營的宗旨,通過智囊團和委托營銷策劃公司來前行評估投資,尋求合適的項目與加入時機,投資渠道和投資組合多元化,采取購買、注資入股、新建公司等方式,聘請職業(yè)經(jīng)理人(CEO)進行管理,一步一個腳印,步步為營,實現(xiàn)“東方亮了,再亮西方”的策略。

5結束語

任何事物都不可能一成不變,“在市場經(jīng)濟環(huán)境下,只有變化才是唯一不變的真理”,企業(yè)是在適應事物的不斷變化中逐步成長和壯大的。電力多經(jīng)企業(yè)要從自己和別人的成功和失敗中去總結經(jīng)驗、吸取教訓,少走彎路,在市場形勢和顧客的需求變化中,不斷反思、創(chuàng)新,按市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律辦事,加快體制和機制改革的確良步伐,發(fā)揮電力多經(jīng)企業(yè)多年積累的一些資源優(yōu)勢,逐步塑造自身的核心競爭能力,方能取得健康長足的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]胡立強.從電力體制改革看民力多經(jīng)企業(yè)的改革和發(fā)展.2006.