摘要：逐步推進(jìn)電力主輔分離的改革是“十一五”深化電力體制改革的重要任務(wù)之一。實(shí)施改革后，電力多經(jīng)企業(yè)面臨新的戰(zhàn)略環(huán)境。電力多經(jīng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須深入分析其戰(zhàn)略發(fā)展條件，應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)、真正建立市場化的用人機(jī)制、樹立積極開拓的市場觀念、培育形成企業(yè)核心競爭力。電力多經(jīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略舉措是：實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展，優(yōu)先發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，協(xié)同發(fā)展和建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

0、引言

根據(jù)“十一五”深化電力體制改革的實(shí)施意見，逐步推進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)主多分離的改革是“十一五”電力體制改革深化的重要任務(wù)之一。隨著電力行業(yè)主輔分開、主多分離改革的推進(jìn)，電力多經(jīng)企業(yè)不再享受主業(yè)給予的特別照顧，必須自己面對商海競爭。電力多經(jīng)企業(yè)如何在沒有“遮陽傘”的環(huán)境下經(jīng)受“烈日”的考驗(yàn)，如何在新的征途上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是一個值得深入探討的課題。

1、電力多經(jīng)企業(yè)適應(yīng)改革的新定位

電力多經(jīng)企業(yè)是在特定歷史時期、特殊環(huán)境下產(chǎn)生和發(fā)展起來的。20世紀(jì)80年代是電力多經(jīng)企業(yè)的起步階段，大多以安置員工、為主業(yè)提供福利、改善主業(yè)職工生活為發(fā)展目標(biāo)，其主要任務(wù)是為主業(yè)提供服務(wù)。這一階段，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益并不是多經(jīng)企業(yè)的主要目的。多經(jīng)企業(yè)的人、財(cái)、物完全由主業(yè)把握，缺乏自主經(jīng)營管理的能力與實(shí)力，并不是真正意義上的獨(dú)立法人與市場主體。由于主業(yè)的大力支持和培育，電力多經(jīng)企業(yè)取得了很好的經(jīng)營成績，但這并不能反映其市場盈利能力，也無法反映其真實(shí)的市場競爭能力。

隨著行業(yè)改革與市場環(huán)境的變化，多經(jīng)企業(yè)必須從與主業(yè)的關(guān)系、未來的市場兩方面重新定位，必須改變長期以來依附主業(yè)的狀況。電力多經(jīng)企業(yè)在改革過程中和改革后的一段時間內(nèi)，要在穩(wěn)定主業(yè)所提供的市場的基礎(chǔ)上積極開拓外部市場，培養(yǎng)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，逐步加大非電專業(yè)的市場比例。只有這樣，才能真正發(fā)展成為獨(dú)立的市場經(jīng)濟(jì)主體。

因此，重新定位，正確處理與主業(yè)之間的關(guān)系，主動走向市場，開拓適合自身發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是推動電力多經(jīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的首要問題。

2、電力多經(jīng)企業(yè)成為市場經(jīng)濟(jì)主體的條件

電力多經(jīng)企業(yè)要真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、有市場競爭力的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，必須完成以下4個方面的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變：

2.1建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

目前，電力多經(jīng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)大都為全體職工持股的股份合作制形式，由于股權(quán)分散且平均，形成了一種新的“大鍋飯”，很容易引發(fā)真正的所有者無法依法行使職權(quán)的情況。職工股東由于知識、水平、能力的限制，制約了他們參與決策，股東會要么形同虛設(shè)，要么不能真正代表投資人的利益。實(shí)踐中，電力多經(jīng)企業(yè)基本上由董事會和經(jīng)營層控制，而董事會與經(jīng)營層的主要成員又往往由主業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層任命。因此在多經(jīng)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中，仍然是主業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決定一切。

這種情況的存在，嚴(yán)重影響了多經(jīng)企業(yè)按現(xiàn)代企業(yè)制度建立和健全規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。特別是決策體系中嚴(yán)重的責(zé)權(quán)不對等問題，導(dǎo)致無人對決策的科學(xué)性和正確性負(fù)責(zé)。

要改變上述情況，還是要從根本上，也就是產(chǎn)權(quán)制度改革上人手。根據(jù)國家有關(guān)主輔分開的文件精神，在多經(jīng)企業(yè)大力推行經(jīng)營層持股、核心骨干持大股的政策，明確各方的責(zé)任與權(quán)利。同時，也可以考慮逐步完善現(xiàn)有的決策機(jī)制，通過輔助決策機(jī)制，如戰(zhàn)略管理部門、智囊團(tuán)等部門的建立，從體制和流程上保證決策的科學(xué)性和正確性。

2.2真正建立市場化用人機(jī)制

長期以來電力多經(jīng)企業(yè)依托主業(yè)發(fā)展，多經(jīng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)任命、人員使用等方面企業(yè)往往沒有自主權(quán)，對人員管理缺乏一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制。一方面，電力多經(jīng)企業(yè)大多采用與主業(yè)相同的薪酬體系，員工的報(bào)酬與經(jīng)營業(yè)績?nèi)鄙俾?lián)動，沒有激勵機(jī)制;另一方面，由于電力多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部存在正式員工與集體職工、外聘員工之分，不同身份的員工適用不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴(yán)重影響了內(nèi)部用工和薪酬的公平性，不利于吸引和留住人才。

相對而言，電力多經(jīng)企業(yè)的工資水平整體較高，但是沒有發(fā)揮在吸引人才、留住人才方面應(yīng)有的效用，主要原因是電力多經(jīng)企業(yè)缺乏市場化的人員管理機(jī)制，不能給社會人才提供一個公正、公平的發(fā)展平臺，這極大地影響了多經(jīng)企業(yè)整合社會人才的能力和有效發(fā)掘企業(yè)人才的潛能，不利于多經(jīng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，電力多經(jīng)企業(yè)必須盡快建立一套市場化的人員管理機(jī)制和適于企業(yè)發(fā)展的薪酬體系，依據(jù)實(shí)際需求進(jìn)行人員的招聘和解聘，促進(jìn)人員正常流動和良性競爭。

2.3樹立積極開拓的市場觀念

主多分離之后，電力多經(jīng)企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人，要想生存和發(fā)展，必須積極主動開拓市場。市場化的觀念要求電力多經(jīng)企業(yè)摒棄“等靠要”思想，主動追逐產(chǎn)品和服務(wù)的市場。此外，市場化的觀念還要體現(xiàn)在多經(jīng)企業(yè)的內(nèi)部管理上，如何降低成本、如何控制生產(chǎn)周期、如何提高服務(wù)質(zhì)量都必須嚴(yán)格按照市場的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。如果成本沒有競爭力，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的提高就沒有基礎(chǔ)，電力多經(jīng)企業(yè)就不可能形成自己的競爭優(yōu)勢，市場開拓也就缺乏長遠(yuǎn)強(qiáng)勁的動力。

2.4培育和形成企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。對電力多經(jīng)企業(yè)來說，沒有核心競爭能力，其發(fā)展和成長就沒有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，就不可能形成市場競爭力，也就不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

電力多經(jīng)企業(yè)培育和形成核心競爭力需要開展以下幾方面的工作：首先應(yīng)分析電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢和劣勢，揚(yáng)長避短。整合企業(yè)在市場預(yù)測、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷推廣和售后服務(wù)等方面的資源和能力，形成企業(yè)的核心能力。其次，電力多經(jīng)企業(yè)要以核心競爭力的培育作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，讓其成為推動電力多經(jīng)企業(yè)持續(xù)成長的動力。再次，在市場競爭中培育核心競爭力。只有不斷把握市場的脈搏，形成適應(yīng)市場發(fā)展的企業(yè)核心競爭能力，電力多經(jīng)企業(yè)才能在市場的大潮中占領(lǐng)一席之地。

3、電力多經(jīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性措施

3.1規(guī)模經(jīng)營，實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展

多經(jīng)企業(yè)要想發(fā)展壯大，需要真正地實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、集團(tuán)化運(yùn)作，在規(guī)模小、業(yè)務(wù)分散的條件下是難有作為的。主多分離的改革實(shí)施或重組過程中，要積極推行電力多經(jīng)企業(yè)集團(tuán)化工作，充分發(fā)揮電力系統(tǒng)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多經(jīng)企業(yè)在資金、技術(shù)、人力資源、市場等方面的優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等生產(chǎn)要素的合理流動與整合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略要求電力多經(jīng)企業(yè)應(yīng)以資本為紐帶，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。對現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行全面調(diào)查分析，權(quán)衡比較，從戰(zhàn)略和全局的高度出發(fā)，制定切實(shí)有效的措施;對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理布局;運(yùn)用經(jīng)濟(jì)、行政手段，引導(dǎo)、促進(jìn)企業(yè)走產(chǎn)業(yè)化、集團(tuán)化道路，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。在投資結(jié)構(gòu)與方向上，必須改變單一主體投資、小規(guī)模投資、重復(fù)投資等狀況。通過聯(lián)合、兼并、參股、收購、租賃等途徑，組建企業(yè)聯(lián)合體，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化協(xié)作生產(chǎn)和規(guī)模效益。

3.2集中資源，優(yōu)先發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)

一些多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品類型繁多，導(dǎo)致企業(yè)資源分散。因此，多經(jīng)企業(yè)必須在深入分析企業(yè)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，明確主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，集中重要資源，優(yōu)先保證主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。電力多經(jīng)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的確定應(yīng)以銷售收入占有比例較高、擁有一定競爭優(yōu)勢、與電力關(guān)聯(lián)度較高為標(biāo)準(zhǔn)，通過重點(diǎn)培育和優(yōu)先發(fā)展，形成領(lǐng)域較強(qiáng)的競爭力;把專業(yè)的業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，使之成為電力多經(jīng)企業(yè)穩(wěn)定的利潤來源;在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)上，再去考慮通過主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)帶動其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

3.3延伸市場，拓展企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域

為應(yīng)對主多分離改革后主業(yè)所提供的市場可能萎縮的不利影響，電力多經(jīng)企業(yè)必須積極拓展電力行業(yè)外的市場。必須對目標(biāo)市場進(jìn)行深入的分析和研究，針對目標(biāo)市場的特點(diǎn)開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品和提供相應(yīng)的服務(wù)，特別要注意目標(biāo)市場有關(guān)法律、政策、安全以及技術(shù)方面的各種信息。另外，電力多經(jīng)企業(yè)的市場拓展必須選擇自己熟悉的領(lǐng)域和擁有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。沒有競爭優(yōu)勢，一味地為了拓展經(jīng)營領(lǐng)域而延伸市場區(qū)域，其結(jié)果可能是給企業(yè)帶來損失，這必須引以為戒。突破主業(yè)傳統(tǒng)市場的地域范圍，拓展區(qū)域市場，使電力多經(jīng)企業(yè)不再受制于主業(yè)所提供市場的規(guī)模和地域，推動電力多經(jīng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.4協(xié)同發(fā)展，打造產(chǎn)品發(fā)展鏈條

目前多經(jīng)企業(yè)大部分的產(chǎn)品和服務(wù)都具有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，深入研究這些關(guān)聯(lián)性，可以發(fā)掘出一些環(huán)環(huán)相扣的產(chǎn)品鏈條。產(chǎn)品鏈條的加長和完善可以更好地滿足客戶的需求，更容易鎖定目標(biāo)顧客，使客戶在電力工程施工、設(shè)備、管理、代維、培訓(xùn)等方面得到較完善的服務(wù)，培育客戶對解決方案的依賴，提升企業(yè)的市場競爭力。產(chǎn)品鏈條的構(gòu)建需要從內(nèi)部對電力多經(jīng)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，這不僅可以做到資源優(yōu)化，而且可以通過提供一條龍式的整套服務(wù)，提升企業(yè)的整體競爭力。產(chǎn)品鏈條的打造可以使電力多經(jīng)企業(yè)的多種業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，做到人無我有、人有我專、人專我全，擴(kuò)充各個專業(yè)市場，提高企業(yè)的市場占有率。超級秘書網(wǎng)

3.5戰(zhàn)略聯(lián)盟，在合作中謀求更大發(fā)展

企業(yè)間的關(guān)系不僅表現(xiàn)為單純的競爭，更多的是結(jié)成各種各樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在合作中競爭，在競爭中合作。要想獲得更大的發(fā)展，電力多經(jīng)企業(yè)必須摒棄過去的封閉思想和單純的競爭觀念，思考和探索與外部的相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，依靠戰(zhàn)略聯(lián)盟推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因?yàn)閷?shí)踐已經(jīng)證明，戰(zhàn)略聯(lián)盟比獨(dú)立發(fā)展和兼并發(fā)展更好，具有互補(bǔ)性、風(fēng)險小等優(yōu)點(diǎn)。有利于電力多經(jīng)企業(yè)借助外部的資源和能力推動企業(yè)的發(fā)展，有利于電力多經(jīng)企業(yè)充分發(fā)揮自己的特長和優(yōu)勢。

對電力多經(jīng)企業(yè)來說，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式可以有多種。如市場聯(lián)盟，即與其他地區(qū)的電力多經(jīng)企業(yè)互換市場;產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)盟，如和科研院所聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品;項(xiàng)目聯(lián)盟，即與相關(guān)的企業(yè)合作共同參與投標(biāo)和承擔(dān)施工項(xiàng)目等等。

通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，電力多經(jīng)企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)借船出海、推動自身可持續(xù)發(fā)展的目的。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，使電力多經(jīng)企業(yè)更容易進(jìn)入新市場和新行業(yè)，攻克某些方面存在的能力限制，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力。

4、結(jié)語

電網(wǎng)企業(yè)逐步實(shí)施主多分離改革是“十一五”深化電力改革的重要任務(wù)。主多分離使電力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展面臨新的環(huán)境和問題，電力多經(jīng)企業(yè)只有及時調(diào)整戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，落實(shí)有關(guān)戰(zhàn)略措施，走適合自身發(fā)展的道路，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。