摘要：隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，作為國民經(jīng)濟發(fā)展支柱的電力工程產(chǎn)業(yè)也存在著日益激烈的競爭，無論是從直接的經(jīng)濟利益角度，還是間接的提高競爭優(yōu)勢的層面出發(fā)，提高工程管理效率和工程質(zhì)量，都是當前的最需關(guān)注的話題。本文通過分析電力工程項目管理的現(xiàn)狀和以往主要管理模式，并介紹了幾種創(chuàng)新型模式的內(nèi)涵和特點，為更進一步建立綜合、系統(tǒng)、完善的電力工程項目管理模式提供理論和實踐支持，以求提高管理水平，提高經(jīng)濟效益，強化核心競爭力。

關(guān)鍵詞：電力工程;項目管理;創(chuàng)新模式

一、電力工程項目管理現(xiàn)狀及特點

(一)電力工程項目管理現(xiàn)狀

電力工程項目管理是電力工程建設(shè)過程中建設(shè)單位進行的一切項目及活動的管理工作。它要求遵循工程中的客觀規(guī)律，用科學(xué)的組織管理方法，對整個施工過程進行管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和審查，以求提高效率，減少損耗，增大利益，大力發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)力。

(二)電力工程項目管理

特點第一，監(jiān)察和管理的內(nèi)容覆蓋度不夠廣，控制力度弱。僅僅把著眼點放在工程施工質(zhì)量上，而對前期的資金管理和中期的進度計劃，中間的各方協(xié)調(diào)，過程中的損耗統(tǒng)計等等都缺乏必要的監(jiān)理。第二，監(jiān)理介入期開始晚，時間短。完全放棄早期的相關(guān)方向性、基礎(chǔ)性的事務(wù)，這就導(dǎo)致自一開始便無法實現(xiàn)對工程項目整個流程的監(jiān)管。第三，建立質(zhì)量低。監(jiān)理工作積極性不高，監(jiān)理過程中相應(yīng)職責履行不徹底，有時甚至相同虛設(shè)。第四，業(yè)主、監(jiān)理以及各單位之間關(guān)系得不到很好的協(xié)調(diào)和處理，矛盾較多，權(quán)責雜亂，降低了辦事效率，拖慢了工期。

二、傳統(tǒng)電力工程項目管理模式

一個工程項目，業(yè)主、承包商、監(jiān)理共同構(gòu)成其管理系統(tǒng)。項目工程的設(shè)計和工程的施工會分別分配給相應(yīng)的設(shè)計團隊和施工承包商，同時業(yè)主也會同監(jiān)理單位簽訂委托代理合同。所以整個過程是在受業(yè)主的委托下，設(shè)計團隊進行前期設(shè)計，后由施工承包商組織工人進行具體施工，在這期間，監(jiān)理商對工程項目的工程質(zhì)量、施工進度、資金投入、損耗費用等進行管理和控制。但是在實際運行過程中，監(jiān)理并沒有很好地履行其義務(wù)，通常只關(guān)注施工階段施工質(zhì)量的監(jiān)理。同時，各部門之間的矛盾頻生，權(quán)責不明，界限不清，加上缺乏統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，各方信息溝通不善，內(nèi)部人員冗雜，技術(shù)水平高低不齊，故既費時費力，有增加了運行成本，降低了凈利潤。例如在國際上一度采用的通用性強、應(yīng)用面廣的DBB管理模式，“鎖鏈式”是其主要特點，即嚴格按照項目設(shè)計、招標、施工的先后順序進行，在上個階段完成后方可開始下一個階段。它主要優(yōu)勢是可以有效降低風(fēng)險，減少投資成本，但會拖慢整個項目周期長，各階段是斷裂的，其負責人員間無法進行有效溝通，管理費用高、權(quán)責相互覆蓋不清晰，容易產(chǎn)矛盾糾紛。

三、創(chuàng)新型管理模式

(一)CM管理模式

CM管理模式從初始設(shè)計入手，從設(shè)計角度將整個項目工程分為幾個部分，分別對每個部分進行設(shè)計，某部分設(shè)計完畢后即可進行這一“分項目”的施工方招標，接著進行建設(shè)施工。在此時間段內(nèi)，又可進行下一“分項目”的設(shè)計，招標，施工。在整個過程中，會設(shè)立一個CM單位，它主要和業(yè)主之間建立聯(lián)系，簽訂合同，并于項目一開始便以代理人的身份對項目的規(guī)劃、設(shè)計、招標和施工等全過程進行管理和協(xié)調(diào)工作。而它并不用和各個分項目的設(shè)計方、施工承包方相關(guān)聯(lián)，而是直接對委托人，即業(yè)主負責。相反業(yè)主則會分別與多個施工方簽訂合同，直接聯(lián)系。業(yè)主和CM單位、承包方共同對項目負責，同時它更具有系統(tǒng)性、統(tǒng)一性，故效率高、工期短、管理結(jié)構(gòu)明晰、風(fēng)險小，有效地規(guī)避了傳統(tǒng)模式的主要缺點。

(二)EPC管理模式

EPC模式即設(shè)計、采購、施工總承包模式，業(yè)主只需與EPC承包商簽訂合同，并在一開始固定總價，后基本不參與項目的管理過程，僅需對項目進行宏觀管理，只在竣工時驗收、成品交付及使用。而承包商負責承包整個工程項目，包括其中工程的設(shè)計、供應(yīng)、施工，以及進行全面的嚴格配套管理，故承包商承擔全部工程項目責任及大部分風(fēng)險。這就有效提高了效率，縮短了工期，創(chuàng)造了更大的經(jīng)濟利益。

(三)PMC管理模式

PMC模式，又被稱為一體化項目管理。指業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理團隊，代表業(yè)主在項目組織實施的全過程或部分過程中提供一體化的管理服務(wù)。故嚴格的專業(yè)性要求，尤其在工程技術(shù)和工程管理方面，是此管理模式的前提。承包商需要在相應(yīng)的專業(yè)性和技術(shù)性上足夠有經(jīng)驗和聲譽。其一體化特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，與業(yè)主在各方面達成共識。PMC承包商和業(yè)主代表需在組織體系、管理程序、管理目標等方面達成共識，共同以一個完整組織形式去管理項目實施。業(yè)主能夠充分利用承包商的豐富經(jīng)驗和專業(yè)技能資源去管理項目。這就保證了所有人員都具有相關(guān)能力和經(jīng)驗，保證工程項目的順利進行，同時，項目管理責任和風(fēng)險在一定程度上，從業(yè)主轉(zhuǎn)移到了PMC承包商身上。其次，在不同專業(yè)、不同承包商間的一體化管理。有豐富管理經(jīng)驗的團隊能協(xié)調(diào)處理好各個專業(yè)的矛盾，加強各部門間聯(lián)系與溝通;同時從項目大局入手，合理統(tǒng)籌管理各個分承包商，優(yōu)化資源配置，有效的節(jié)約、調(diào)配資金。最后，整個項目建設(shè)周期的一體化全過程服務(wù)。可根據(jù)業(yè)主需求，從總目標開始，到招投標、項目設(shè)計、建設(shè)施工的監(jiān)督和管理，PMC承包商都會全程參與。

四、結(jié)語

電力工程項目管理經(jīng)過社會、經(jīng)濟及市場的發(fā)展形勢牽引，不論在建立綜合素質(zhì)優(yōu)良的團隊上，還是在優(yōu)化項目評估、監(jiān)察管理機制上，甚至是創(chuàng)新理念上，都在不斷于實踐中進行改進、完善，以求建立一個系統(tǒng)、科學(xué)、專業(yè)的電力工程項目管理模式，從而有效促進電力建設(shè)項目管理工作的開展。

參考文獻

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[3]王文帥.電力工程建設(shè)項目管理模式研究[D].華北電力大學(xué),2013.

作者:黃水明           單位:國網(wǎng)福建安溪縣供電有限公司