1我國電力企業(yè)激勵與培訓(xùn)機制現(xiàn)狀分析

基層員工是電力企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步的基礎(chǔ)力量，企業(yè)的發(fā)展需要高素質(zhì)、高學(xué)歷、階梯型的人才梯隊，在知識的更新?lián)Q代中，基層員工發(fā)揮著重要作用。我國電力企業(yè)激勵與培訓(xùn)機制現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下方面：

1.1管理模式處于轉(zhuǎn)型期

作為關(guān)系國計民生的支柱性行業(yè)，電力行業(yè)具有一定的特殊性，電力企業(yè)具有一定的社會公益性質(zhì)，具有自然的壟斷特征。因此，早期的電力企業(yè)管理機制以行政管理為主，在集中制管理的同時，也帶來了一定的弊端。隨著近年來電力體制改革的深入，電力企業(yè)市場化進(jìn)程不斷加快，打破壟斷、重建靈活自由的競爭機制勢在必行。

1.2電力企業(yè)薪酬激勵機制存在改進(jìn)空間

1.2.1薪酬激勵未能完全市場化。受壟斷優(yōu)勢的影響，電力企業(yè)的員工待遇與薪酬與其他行業(yè)相比，處于中上游水平，且員工隊伍較為穩(wěn)定，流動性較小。高度穩(wěn)定性使得員工的創(chuàng)新性與主動性不足，一方面對關(guān)系切身利益的薪酬待遇最為關(guān)注，另一方面對企業(yè)的穩(wěn)定性依賴較強，對電力企業(yè)改革的市場化趨勢認(rèn)識力與承受力均不足。

1.2.2面臨減員增效的用人結(jié)構(gòu)改革。受到長期行政管理模式的影響，電力企業(yè)早期的人事關(guān)系中，關(guān)系戶、走后門、系統(tǒng)子弟等現(xiàn)象較為普遍，這些人員的工作能力、經(jīng)驗往往不足以勝任崗位，一定程度上影響了真正有能力的新進(jìn)人員的發(fā)展與進(jìn)步，隨著電力體制改革的進(jìn)一步推進(jìn)，減員增效勢在必行。

1.2.3缺少針對員工個體的激勵措施。隨著電網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步和電力市場化的發(fā)展，大量高素質(zhì)人才進(jìn)入電力企業(yè)，他們有創(chuàng)新力、有朝氣、有抱負(fù)，對企業(yè)的薪酬體制期望中普遍注重培訓(xùn)、提升、自我增值等措施。然而，受歷史原因影響和管理機制制約，電力企業(yè)的人才吸納速度和新老交替都極為緩慢，存在論資排輩的思想，針對員工個體的激勵措施不足。

1.2.4激勵機制對培訓(xùn)重視不夠。企業(yè)常見的激勵因素按照外在因素分為物質(zhì)性因素和社會性因素，按照內(nèi)在因素分為過程型性勵因素和成果性激勵因素，對企業(yè)的薪酬體制來說，可以選擇的激勵因素其實是很多的。然而，我國電力企業(yè)員工激勵機制目前普遍存在以下問題：首先，激勵機制以物質(zhì)激勵為主，而非物質(zhì)激勵如培訓(xùn)、深造、出國深造等機會較少，對員工的職業(yè)生涯提升和培訓(xùn)機制的關(guān)注度不夠，導(dǎo)致激勵機制結(jié)構(gòu)失衡，不利于長期激勵和新員工激勵。其次，以企業(yè)文化為體現(xiàn)的文化激勵與精神激勵也未能得到有效重視，人力資源管理者在管理中忽視了人力資本在“情感”與“追求”上的需求以及對社會性因素，如友誼、信任、榮譽等的營造。最后，激勵缺乏系統(tǒng)性。我國電力企業(yè)的薪酬屬于穩(wěn)定型薪酬結(jié)構(gòu)，以基本穩(wěn)定型薪酬和福利薪酬為主，結(jié)合員工表現(xiàn)發(fā)放的績效薪酬不夠，很容易產(chǎn)生大鍋飯思想，不利于員工積極性的激發(fā)。

2電力企業(yè)基層員工特點分析與激勵和培訓(xùn)機制需求

結(jié)合我國電力企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀分析，針對我國電力企業(yè)激勵機制存在的薄弱環(huán)節(jié)，重點研究電力企業(yè)基層員工激勵機制及其評價。

2.1電力企業(yè)基層員工特點分析

作為電力企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)的主力軍，基層員工在員工基數(shù)中占有極大的比重，以新員工和一線工作人員為主，年齡相對較小，對薪酬激勵的期待值較高，正處于個人職業(yè)生涯的奮斗期與上升期，也是企業(yè)高素質(zhì)人才的聚集群體，是電力企業(yè)發(fā)展的新鮮血液，也是一個具有巨大潛力的群體。隨著電網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，各類新技術(shù)與新設(shè)備的不斷應(yīng)用，都迫切需要電力企業(yè)基層員工的參與、探索與研究。所以，做好基層員工的薪酬激勵，對電力企業(yè)的管理水平優(yōu)化與進(jìn)步具有重要作用。

2.2電力企業(yè)基層員工激勵和培訓(xùn)機制需求

根據(jù)上文所述，筆者認(rèn)為，提升基層員工的激勵和培訓(xùn)機制水平的重點在于：破除長期計劃經(jīng)濟體制下形成的保守與求穩(wěn)思想，建立多方位、有層次、有前景的薪酬激勵機制;加強以培訓(xùn)為代表的員工職業(yè)生涯激勵，充分考慮基層員工的培訓(xùn)與進(jìn)步需求，建立有利于個人價值提升的員工成長通道;破除大鍋飯思想，嚴(yán)格績效考核和相應(yīng)的獎懲措施，合理拉開收入分配水平，激發(fā)基層員工的工作熱情與積極性;建立與健全員工的個人成長與職業(yè)生涯規(guī)劃，為那些“善于研究、精通技術(shù)、長于業(yè)務(wù)”的優(yōu)秀員工提供良好的晉升與發(fā)展渠道，增強員工的歸宿感。

3電力企業(yè)基層員工激勵與培訓(xùn)機制的完善

3.1建立與完善培訓(xùn)等非物質(zhì)激勵

管理大師彼得•德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經(jīng)濟時代，這種培訓(xùn)和教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。例如，歐萊雅中國公司把對人才的培養(yǎng)視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司后，先不分配具體的工作，而要接受3~6個月的培訓(xùn)，接受公司的文化和價值觀;然后到全國各地的不同分支機構(gòu)實習(xí)，感受公司的運營狀況。實習(xí)結(jié)束，新員工會根據(jù)個人興趣選擇工作。在以后的工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓(xùn)機會。電力企業(yè)要注重吸納國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的培訓(xùn)制度先進(jìn)經(jīng)驗，轉(zhuǎn)變員工培訓(xùn)工作的觀念，樹立“培訓(xùn)是最有價值的投資和最大的福利”的觀念，建立與完善包括培訓(xùn)在內(nèi)的各類非物質(zhì)激勵，設(shè)計科學(xué)的培訓(xùn)體系，針對基層員工求進(jìn)步、求發(fā)展的良好精神訴求，針對不同的崗位，切實有效的落實基層教育培訓(xùn)和崗前培訓(xùn)，達(dá)到“人企共進(jìn)”的效果。

3.2重視員工的個性化發(fā)展與需求

充分考慮基層員工的個性化需求，建立有利于個人價值提升的員工成長通道。例如，可以實施工作豐富化措施，幫助員工尋找適合自我發(fā)展的最佳途徑，完成職業(yè)定位，可以在普通行政管理人員中實行工作輪換制，員工可以根據(jù)個人意愿，通過公開競聘的方式，以一定的周期在平級部門之間進(jìn)行橫向流動，優(yōu)化個人智力配置。此外，還可以建立多通道的發(fā)展激勵機制，結(jié)合電力企業(yè)的具體情況，建立管理階梯和技術(shù)階梯兩條平行的職業(yè)生涯路徑，兩條路徑享有同樣的地位和報酬，既為優(yōu)秀的管理型人才提供發(fā)展空間，也為那些專業(yè)知識出色、技術(shù)能力強，但管理能力有限的專業(yè)性人才提供晉升階梯。

3.3建立以績效為導(dǎo)向的激勵性薪酬體制

良好的激勵性薪酬機制有利于激勵基層員工中的優(yōu)秀人才，有效激發(fā)基層員工的工作潛能，創(chuàng)造良性而公平的競爭環(huán)境。通過科學(xué)而公平的以績效為導(dǎo)向的激勵性薪酬體制，向績效優(yōu)秀的員工傾斜，通過物質(zhì)激勵、精神激勵、提供更好的培訓(xùn)與深造空間，為電力企業(yè)的發(fā)展注入更多的活力。

4結(jié)語

知識經(jīng)濟時代，培訓(xùn)與激勵已經(jīng)成為企業(yè)提升核心競爭力、打造高素質(zhì)人才團隊的重要手段。電力企業(yè)培訓(xùn)教育應(yīng)從整體發(fā)展的角度來考慮激勵與培訓(xùn)機制的完善，達(dá)到各項激勵與培訓(xùn)措施、方案、制度之間的相輔相成，為員工提供優(yōu)良的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，才有可能吸引人才、留住人才、激發(fā)人才，促進(jìn)電力企業(yè)人才隊伍的建設(shè)。

本文作者:鄒麗達(dá)           工作單位:國網(wǎng)福建南平市延平區(qū)供電有限公司