1標準化的內涵

1.1標準化的定義。在標準化工作指南中，標準化概念主要應用于經濟和技術等行業(yè)，體現(xiàn)了各個行業(yè)中工作的重復性，同時，對相應的工作內容和未來要發(fā)生的問題進行統(tǒng)一要求。標準化概念中不能離開“重復”這個詞語，兩者是相輔相成，相伴而生的。如果在人類生產生活中，出現(xiàn)了重復的事物或者概念，在某些部門總結和歸納后，就成為了統(tǒng)一的標準。電力行業(yè)的發(fā)展也逐漸融入標準化理念，主要體現(xiàn)在設計、造價、設備和工藝等環(huán)節(jié)，要求這些環(huán)節(jié)達到高度統(tǒng)一，使得電力工程項目管理更加有序、流暢。

1.2標準化的基本原理。

(1)統(tǒng)一原理。標準化的統(tǒng)一主要是在針對具有同等功能的一組對象而言的，并要對其進行一致要求和制約，從而實現(xiàn)這組對象的同一性，而這個要求在功能上要等同于原有的對象。

(2)協(xié)調原理。這個原理要求工程項目管理中的各個要素必須進行有效的協(xié)調，促進各種因素進行合理的溝通和配合，以此來保證所有要素之間能夠相互適應和平衡發(fā)展，從而達到最佳的管理指標。例如在電力工程項目管理中，業(yè)主項目部是重要的部門組成，它主要的功能就是協(xié)調建設工程各要素之間的關系，這個工作要求部門經理必須具有較強的職業(yè)素質和能力，可以對工程項目中出現(xiàn)的各種問題進行監(jiān)督、協(xié)調和管理。

(3)簡化原理。為了實現(xiàn)標準化管理，應當將管理環(huán)節(jié)進行簡化，完善企業(yè)標準化管理流程。在實際工作中，必須對工作效率較低的部門進行篩選和提煉，對于不必要的部門進行裁撤，使得整體管理體系發(fā)揮最優(yōu)的管理效果。

(4)最優(yōu)化原理。企業(yè)項目管理中的標準化主要作用是實現(xiàn)整體管理系統(tǒng)的最優(yōu)。企業(yè)管理者要與實際企業(yè)發(fā)展情況相結合，以企業(yè)發(fā)展目標為基礎，對整體管理流程進行重新設計、調整和構建，以實現(xiàn)企業(yè)管理最優(yōu)化的目標。

2電力工程項目管理中存在的問題

2.1缺乏科學的項目管理方式。隨著市場經濟的發(fā)展，工程建設主體眾多，國家和各個企業(yè)、個體都是其中的一個組成部分。在項目管理中，管理者必須按照相關規(guī)定和要求對工程項目進行科學管理和決策，這個工作貫穿工程建設始終，直到竣工移交，都需要負責。然而，在實際工作中，由于管理者的管理觀念陳舊，并沒有對科學管理給予高度重視，仍然采用傳統(tǒng)的管理方式進行，對負責人的經驗和能力過于依賴，仍然采用高度集中的計劃管理辦法，使得管理效率較低。

2.2工程質量和工藝管控不嚴格。在市場化發(fā)展的今天，為了在激烈競爭中謀求生存和發(fā)展，一些施工企業(yè)都會使用降低價格來實現(xiàn)中標。而在中標后，一般會使用犧牲工程質量，控制先進技術投入和降低安全保護措施的辦法來減少項目成本投入，從而獲得更多的經濟利益。在當前建筑企業(yè)中，很多企業(yè)在施工工藝方面缺乏統(tǒng)一的標準，也沒有對工作人員進行相應的安全知識教育和培訓，采購的勞保用品質量也不符合要求。加大了工程管理的難度，使得我國當前工程建筑水平嚴重受相關單位重視程度的制約。同時，由于缺乏健全的激勵機制，很多工作者出現(xiàn)工作懈怠，使得工程質量和工藝出現(xiàn)失控狀態(tài)。

2.3項目管理精細化水平不高。當前，我國電力項目建設并沒有達到完全成熟，逐漸由粗放型向精細化方向過渡。但隨著我國法人制、監(jiān)理制等相關業(yè)務的發(fā)展，我國電力項目管理水平得到了提高，相關制度得到了不斷完善。而在實際工作中，為了實現(xiàn)成本降低的目標，一般都是使用粗放式的管理來完成，工作內容不精細，具有很大的隨意性。這種管理方式嚴重影響了工程質量，為工程項目埋下安全隱患。

2.4工程建設標準化水平不高。工程建設標準化水平不只表現(xiàn)在一個單元，而是通過多個方面來實現(xiàn)的，建設單位的設置是否適宜，工程管理和設計標準是否統(tǒng)一，都是標準化的具體體現(xiàn)。但是，在當前我國各個領域中，特別是工程建設領域的標準化還不夠完善。首先，很多電力企業(yè)都缺乏統(tǒng)一的機構設置，有些單位甚至將電力建設讓策劃部門來進行負責。其次，很多建設單位即使設置了相應的管理部門，但是，在配備人員方面，都是從其他部門或者組織借調過來，不能對工作人員的素質進行把控，導致綜合素質較低。最后，工程項目建設缺乏統(tǒng)一的設計和工藝標準，使得工程建設中糾紛頻發(fā)。

3電力工程項目管理標準化建立對策

3.1加強電力企業(yè)項目標準化機構和管理模式設置。對于電力工程建設項目，國家已出臺相關建設標準，根據(jù)國家電網公司標準化建設的要求，可以將電力公司分為建設管理處、安全質量處、技術經濟處、綜合處四個機構。為了達到真正的標準化，電力公司可以使用垂直和水平兩種管理方式。垂直管理是直接受國家電網公司的監(jiān)督和管理。水平管理主要是電力公司內部的自行管理，并對各個部門的質量、安全、造價和技術等進行分別負責和管理，多個環(huán)節(jié)同時進行。除此之外，設立專業(yè)的培訓部門來進行相關培訓，同業(yè)對標等。同時，電力工程項目管理標準化一般采取國家電網公司規(guī)定的三級管理模式來完成。

3.2建立標準化管理流程。電力工程項目標準化管理主要是對項目工程中所有的階段進行統(tǒng)一標準，并由策劃部、基建部、招標部、業(yè)主項目部等進行歸口管理。如項目立項決策與可行性研究、可研評審、可研批復到申請項目核準都是由發(fā)展策劃部負責，再由政府主管部門進行核準。然后，再由基建部進行項目管理策劃、監(jiān)理、設計招標，并進行初步評審和批復。最后，基建部和招投標管理中心進行初步設計和招標采購，并進行合同簽訂和項目施工，竣工會由啟委會進行驗收，各部門配合財務部進行竣工決算和評價。整體過程必須嚴格按照相關標準來進行，保證工程項目的工期和質量。

3.3加大綜合評價力度。

(1)對電網基礎建設部門進行評價。基礎建設部門工作中，主要包括建筑設計、招標采購等工作環(huán)節(jié)。在這些環(huán)節(jié)中，需要對項目進行管理和策劃，并進行監(jiān)理、設計招標，最后再對所有內容進行初步評審和對施工階段合同、進度、質量、安全等，竣工驗收階段的決算、資產入賬等進行綜合評價，并采用標準的績效考核制度進行考核。

(2)對業(yè)主項目部進行評價。在業(yè)主項目部評價中，需要充分調查是否符合開工條件，并對其中存在的問題進行溝通和解決。在國家電網相關規(guī)定基礎上，選擇最合理的方式方法來完成項目的綜合評價工作。

4結論

我國電力工程項目管理中，標準化管理模式起步較晚，應用時間也不長，雖然積累了一些經驗，但是整體應用還沒有達到成熟的程度，并存在一定的問題，需要更加深層次的研究和改善。因此，隨著我國電力事業(yè)的發(fā)展，標準化管理模式的應用已成必然，必須對其進行不斷的完善，建立標準化的組織機構和管理模式，嚴格掌控電力工程項目管理技術，提高標準化管理水平，才能促進我國電力事業(yè)的良性發(fā)展，從而造福于子孫后代。

參考文獻:

[1]殷峰.深入推進基建標準化建設之我見[J].新疆電力技術，2010(10):93-94.

[2]張曉琴.電力基建系統(tǒng)標準化建設探討[J].電力科技，2012(14):157-158.

作者:王凱 單位:國網山東省電力公司