績效考核是人力資源管理中最棘手的問題之一。美國學(xué)者Coacio曾把績效考核稱 作是人力資源管理中的“阿基里斯的腳后跟”。甚至個別管理學(xué)權(quán)威把績效考核過程稱 為管理的七大致命疾病之～。對于企業(yè)績效考核工作的開展，當(dāng)前世界各國的情況都不 盡如人意。對績效考核研究較深、應(yīng)用較廣的美國，通過對使用績效考核制度的92家 俄亥俄州的公司進(jìn)行的研究表明：大約有65%的公司對他們的考核制度不滿。

最近20年，績效管理越來越受到歐美先進(jìn)企業(yè)的重視。從20世紀(jì)90年代初期開 始，隨著企業(yè)流程再造(BRP)和全面質(zhì)量管理(T伽)等活動的風(fēng)起云涌，績效評估的 觀念和制度也發(fā)生了很大變化，由原來偏重財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，擴(kuò)大為整體經(jīng)營成效的提 升。在考核方法上，對個人考核大都采用目標(biāo)管理法和360。測評法，對組織考核大都 采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)和平衡記分卡法(BSC)。據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：《世 界財富》一前1000家大企業(yè)中，70%的公司使用平衡記分卡法;Bain Company調(diào)查也指 出，北美55%的企業(yè)、歐洲40%的企業(yè)在使用平衡計分卡法。

另外，國外專家研究開 發(fā)的以心理學(xué)理論為依據(jù)，以人格特征和能力趨向為測量準(zhǔn)度，并通過嚴(yán)格的定量分析 設(shè)計的績效管理軟件和績效診斷軟件，已經(jīng)在發(fā)達(dá)國家企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，管理 者可以直接從軟件中得到說明員工績效的優(yōu)點和不足的總結(jié)性報告。同時，這些軟件還 會對員工信息進(jìn)行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績效問題的辦法。 人們對一些大公司的研究發(fā)現(xiàn)，他們除了具有以上特點外，還有許多自己獨特的地 方：例如Temple—inland公司采用的是將員工的工作業(yè)績與薪酬直接掛鉤的績效管理制 度。哈里斯電力系統(tǒng)公司引入了全面質(zhì)量管理的思想，把評價的焦點集中在員工績效的 不斷改善和對顧客需求的不斷滿足上。克萊斯勒公司采用了由下級進(jìn)行評價的特殊做 法。豐田公司將績效評價制度、薪酬制度和能力開發(fā)制度結(jié)合起來，以員工個人的能力 開發(fā)為基本目標(biāo)。

對評價結(jié)果的運用分3種：一是對工作非常努力的人提高工資，二是 對高績效的員工給予獎金和績效工資，三是對有能力的人給予晉升。GE公司對管理人員 的績效要求是4E，即精力(energy)、激勵(energize)、決斷力(edge)和實施(excute) 能力，使用360。評估法及被杰克·韋爾奇稱為活力曲線的強(qiáng)制分布法，即把員工分為A、 B、C類。A類為激情滿懷、勇于任事，不僅能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，還使企業(yè)充滿情趣 的人，占20%，公司將給予大量的股票期權(quán)和晉升;B類屬于中間，這部分人約占70 %，公司也會給予工資的提高;C類為最差，這部人員約占10%，通常要受到解聘。他 們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為建立了一種績效文化，在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。

韓國KOLON商社為了提高評價的客觀性和 可接受性采用了詳細(xì)的職務(wù)分析和目標(biāo)管理法.通過職務(wù)分析做成職務(wù)說明書、崗位一 覽表和任職資格表把整個企業(yè)的任務(wù)進(jìn)行整理和分類，然后再將任職資格表與部門和個 人對應(yīng)起來。并結(jié)合年初制定計劃時分解的各個部門及個人的年度目標(biāo)，制定個人任務(wù) 分擔(dān)表，分擔(dān)表中明確了任務(wù)是什么、什么程度、什么時候、怎樣完成，使每位員工對 自己所要完成的任務(wù)有具體的認(rèn)識，并賦予績效評價以客觀性。為了加強(qiáng)可接受性，除 了年初制定任務(wù)分擔(dān)表進(jìn)行實施外，每年8月份在評價的基礎(chǔ)上還進(jìn)行一次修訂，確保 目標(biāo)的可行性及可接受性。

國內(nèi)的在華跨國公司其績效考核的做法大都沿用母公司的制度。而國內(nèi)港臺獨資企 業(yè)大多采用縣標(biāo)管理法，一年度為一周期，具體做法是每年年底由總經(jīng)理召集部門主管 協(xié)商制定公司總目標(biāo)，各部門再根據(jù)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)和所屬員工個人目標(biāo)報總經(jīng)理 批準(zhǔn)。總目標(biāo)的設(shè)定以公司年度營業(yè)目標(biāo)和預(yù)算為依據(jù)，部門和個人目標(biāo)以總目標(biāo)和崗 位職責(zé)為依據(jù)。

目標(biāo)制定好后，以‘目標(biāo)管理卡》形式執(zhí)行，員工每月都要進(jìn)行填寫， 做自我分析、檢討，上級主管審核并面對面溝通，并每月將雙方認(rèn)定結(jié)果上報。在目標(biāo) 完成后，由員工首先對成果做自我評價，然后由上級主管審核、溝通及反饋，最后要定 期召開目標(biāo)管理成果發(fā)表會。成果考核結(jié)果作為晉升、加薪的參考。對于國有企業(yè)，績 效管理的水平參差不齊。目前，大部分國有企業(yè)仍是以重組和改制為工作重點，績效考 核也只是對干部的德、能、勤、績的簡單考評。但也有相當(dāng)知名企業(yè)不但采用了國際上 先進(jìn)的績效考核方法，也有許多自己獨到的地方。如北京城建集團(tuán)運用平衡計分卡法進(jìn) 行績效考核，效果不錯。

有的企業(yè)采取全員績效管理，管理人員績效實行日、周、月管 理。徐工集團(tuán)所屬企業(yè)大多采用目標(biāo)管理法和360。考評法等。而海爾集團(tuán)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文 化的作用，鼓勵每個人奮斗，強(qiáng)調(diào)人的作用，自稱為“人本企業(yè)”，因此，它的績效考 核有自己的特色。企業(yè)內(nèi)部實行三工轉(zhuǎn)換制度，將員工分為試用員工一合格員工一優(yōu)秀 員工。三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。 更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例重新確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。 每個月8號，海爾都要召開管理者考核例會。考評結(jié)果全部用分?jǐn)?shù)體現(xiàn)。一年內(nèi)，加減 分?jǐn)?shù)相抵，達(dá)到--6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目標(biāo)管理法，即“日清同 畢，日清日高”。

具體做法是，制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)，每個人根據(jù)其 職責(zé)，都要建立工作臺賬，明確每個人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、 工作頻次、計劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，每個人的臺賬 由其上一級主管審核后方可生效。 但是，目前我國大多數(shù)國有企業(yè)的績效考核工作存在著很多問題，歸納起來主要有以下幾個方面. 第一，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，未與企 業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)相聯(lián)系。在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中，明確崗位 職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位 職責(zé)，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各項工作及員工的實際工作行為進(jìn)行考核，判斷其 行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)和考核依 據(jù)。而當(dāng)前大多數(shù)的國企中這種工作分析并未得到有效的開展，對企業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)體 及人員工作職責(zé)的劃分大多是模糊不清的，這正是國企多年沉淀下來的一大弊病。 第二，直接照搬國外先進(jìn)的績效考核方法和方式。許多國有企業(yè)將國外企業(yè)特別是 三資企業(yè)的績效管理方法直接移植，而忽略了企業(yè)自身的實際情況。

這樣的結(jié)果是，要么執(zhí)行不下去，要么就是考核結(jié)果不能反映企業(yè)的真實情況，員工意見很大。不同的員 工素質(zhì)水平、不同的企業(yè)文化、企業(yè)面對的不同環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展的不同時期等因 素，都直接影響著續(xù)效考核的方式，而這些往往沒有弓{起國企管理者的足夠重視。 第三，績效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不完善。國有企業(yè)在實施績效考核時，多數(shù)企業(yè)關(guān) 注的內(nèi)容集中于兩個方面：一是員工個體的德、能、勤、績，二是員工對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)貢 獻(xiàn)程度.現(xiàn)有的管理學(xué)及心理學(xué)研究成果已經(jīng)表明，對以上兩方面的考核并不能全面地 涵蓋員工工作績效的所有組成部分。另外，類似于德、能、勤、績的考核也多為定性化 考核，無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的隨意性判斷。 第四，對考核結(jié)果的運用與處理方式不當(dāng)。由于多數(shù)國企在實施績效考核工作之前 的基礎(chǔ)性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實施不嚴(yán)謹(jǐn)以及考核的內(nèi)容指標(biāo)設(shè)計不夠完 善等種種原因，從而導(dǎo)致對員工的績效考核只能停留在對員工的工作業(yè)績進(jìn)行一般性的 總結(jié)上，這往往不能準(zhǔn)確全面地反映員工整個工作過程中的全面工作成果。

這就要求國 企管理者對績效考核進(jìn)行過程控制，充分地運用績效考核成果，在業(yè)績總結(jié)的基礎(chǔ)上， 建立與績效考核工作相關(guān)的結(jié)果反饋、激勵機(jī)制、薪酬制度及培訓(xùn)體系，即分析員工或 工作的實際工作表現(xiàn)，實施客觀的獎懲，為其發(fā)展提供培訓(xùn)，開發(fā)其潛能，最終達(dá)到企 業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的飛速發(fā)展，全球制造業(yè)中心向中國快速轉(zhuǎn)移，跨國公司紛紛 到我國獨資建廠或參與國企整合，實施控股。而隨著我國政府對世貿(mào)組織承諾的進(jìn)一步 落實，國有企業(yè)所享受的制度性保護(hù)正逐漸減少。與此同時，我國民營企業(yè)正在以更快 的速度增長。所有這些，無不給國有企業(yè)的發(fā)展帶來巨大機(jī)遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。國有企業(yè) 惟有從內(nèi)部管理抓起。從最薄弱的績效管理抓起。才能在激烈的競爭中立于不敗之地。