引言

現(xiàn)今時(shí)代，隨著人民生活水平的不斷提高從而直接拉動了對電力的需求。電力企業(yè)在不斷的發(fā)展與壯大的過程中所采取的電力工程項(xiàng)目管理對于電力的建設(shè)周期有著非常重要的影響。我國從過去所采用的單一的傳統(tǒng)管理模式漸漸向多元化的模式轉(zhuǎn)變，例如國際上所流行的DBB、CM、PM、模式都被逐漸采用到我國電力工程管理中，且取得了一定的效果。但是在大部分的電力項(xiàng)目上，依然采取的是傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式、施工團(tuán)隊(duì)總承包管理模式和監(jiān)理管理模式。這些操作模式在剛開始實(shí)施的時(shí)候，也確實(shí)發(fā)揮出了積極的作用。但是在實(shí)際的運(yùn)作過程中，存在的弊端和現(xiàn)今市場的相適性較差的特性越發(fā)明顯。亟需改進(jìn)和變革，所以，針對我國目前電力工程項(xiàng)目管理模式的不足之處進(jìn)行詳細(xì)的研究和探索，并對難題和困境提出改善的方法和觀點(diǎn)，對于日后我國不斷進(jìn)行電力工程項(xiàng)目管理模式的實(shí)踐具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1、我國現(xiàn)行的電力工程項(xiàng)目管理模式

1.1業(yè)主自行管理模式

在該模式下，項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)是由業(yè)主自行組建，并對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理。當(dāng)項(xiàng)目完成之后便即時(shí)解散，由于項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)是和項(xiàng)目是同時(shí)產(chǎn)生，同時(shí)結(jié)束的。所以這樣的機(jī)構(gòu)往往缺乏連續(xù)的經(jīng)驗(yàn)積累。不利于處理項(xiàng)目執(zhí)行過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題。

1.2監(jiān)理模式模式

通過第三方委托的方式，業(yè)主將項(xiàng)目管理中的有關(guān)事項(xiàng)交給專業(yè)的工程師進(jìn)行監(jiān)理。例如從事進(jìn)行機(jī)會研究、可行性研究等工作的監(jiān)督。在具體的項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主全權(quán)將工程交付監(jiān)理工程師和咨詢工程師進(jìn)行處理。由于工程師一般都具備長期項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，具備豐富的經(jīng)驗(yàn)。因此采用該模式有利于保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量和工期。

1.3施工團(tuán)隊(duì)總承包管理模式

在該模式下，業(yè)主通過與某個(gè)有豐富經(jīng)驗(yàn)管理經(jīng)驗(yàn)的單位簽訂施工承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個(gè)施工項(xiàng)目的整體情況，但往往在一半的情況下，總承包的施工團(tuán)隊(duì)不能直接參與到實(shí)際施工中，而是通過再分包給具體的施工單位來完成。不過總承包單位也可以通過自身參與到投標(biāo)中來爭取施工任務(wù)。

1.4DBB管理模式

DBB管理模式是當(dāng)今國際市場上廣泛采用的一種遵循設(shè)計(jì)--招標(biāo)--建造模式，將項(xiàng)目執(zhí)行中設(shè)計(jì)和施工分離，按照先設(shè)計(jì)、再招標(biāo)、最后施工的順序依次進(jìn)行操作。只有完成一個(gè)階段的工作才能進(jìn)行到下一個(gè)階段。

1.5CM管理模式

CM管理模式，是指將快速路徑法的運(yùn)用結(jié)合到施工中的工程建設(shè)管理組織模式。快速路徑法的基本特征是將設(shè)計(jì)工作分為幾個(gè)部分(如上部結(jié)構(gòu)工程、基礎(chǔ)工程、安裝工程、裝修工程)來完成，每當(dāng)一個(gè)階段的設(shè)計(jì)完成之后，馬上就進(jìn)行相應(yīng)的工程內(nèi)容的施工招標(biāo)，隨后馬上開始進(jìn)行施工操作。

1.6PM管理模式

PM管理模式是指按照擬定的工程合同，項(xiàng)目管理單位在整體項(xiàng)目的決策階段，為業(yè)主制定針對項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告、對工程整體進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。在具體的項(xiàng)目實(shí)施階段，項(xiàng)目管理單位需要對項(xiàng)目的的總體實(shí)施進(jìn)度、工程質(zhì)量、操作安全、商定合同、預(yù)算費(fèi)用等方面進(jìn)行有效的控制，并在項(xiàng)目完成之后對項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收的工作。

2、我國電力工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀的分析和改進(jìn)意見

2.1建立的工程監(jiān)理制度的不足和改進(jìn)

我國傳統(tǒng)的電力工程管理采取的機(jī)構(gòu)臨時(shí)組建，往往存在著各個(gè)方面的問題。例如項(xiàng)目操作的管理人員在工作技能、專業(yè)知識、管理經(jīng)驗(yàn)、等方面存在不足。這很容易造成工程推進(jìn)慢、浪費(fèi)大、總體控制不嚴(yán)的情況。在大部分的采取監(jiān)理管理模式的電力工程項(xiàng)目管理中，監(jiān)理單位在設(shè)計(jì)和招標(biāo)階段無法介入，對投資和進(jìn)度的關(guān)注較少，得到較低的待遇水平等狀況都造成了監(jiān)理單位無法切實(shí)履行其職責(zé)。針對以上，建議借鑒其他行業(yè)中的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，例如可以采取監(jiān)理介入設(shè)計(jì)工作的方式，并為投資人提供融資咨詢服務(wù)，對于三方管理模式不能滿足時(shí)，還可以采用PM管理模式通過原先擬定好的合同來規(guī)范簽訂雙方的業(yè)務(wù)和權(quán)利，采取市場化的方式對項(xiàng)目進(jìn)行管理。

2.2實(shí)行建管分離的滾動開發(fā)模式

我國目前多數(shù)所采用的建設(shè)和管理相結(jié)合的項(xiàng)目開發(fā)模式存在嚴(yán)重的問題，電力工程項(xiàng)目開發(fā)采取建設(shè)與管理合二為一的法人責(zé)任制，并對工程項(xiàng)目的籌建、融資、建設(shè)、運(yùn)行、經(jīng)營、還貸等管理過程實(shí)行全程負(fù)責(zé)。這就造成了投資人即是法人角色，也是承建管理單位。同一系統(tǒng)下缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，難以有效控制資金的投入，難以充分利用人才和發(fā)揮他們的才能。采用建管分離的滾動開發(fā)模式，可以實(shí)現(xiàn)階段性的項(xiàng)目建設(shè)之后，將建設(shè)資源投放至下一個(gè)階段的項(xiàng)目的建設(shè)開發(fā)工作中。而針對運(yùn)營方面，則組建專業(yè)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。實(shí)現(xiàn)建設(shè)和管理的分離操作。這樣建設(shè)部門更專注于項(xiàng)目管理，運(yùn)營部門也只專注于自身項(xiàng)目的運(yùn)行工作。避免了因?yàn)槊つ繑U(kuò)張投資而造成的弊端。

2.3借鑒CM管理模式作為DBB管理模式的補(bǔ)充

DBB管理模式的明顯缺點(diǎn)是項(xiàng)目執(zhí)行周期較長、業(yè)主運(yùn)營管理的支出較高、因此容易引起項(xiàng)目的索款糾紛。通過在DBB模式下引入CM模式，是的施工管理能夠較早的介入工程項(xiàng)目，從而實(shí)現(xiàn)盡快施工、提早完成項(xiàng)目建設(shè)的目標(biāo)，有效地改善了DBB管理模式中存在的因?yàn)楸仨氁画h(huán)一環(huán)實(shí)現(xiàn)過程做帶來的繁雜弊端，節(jié)省了時(shí)間，縮短了工期。使業(yè)主可以早日收益。