前幾天和某電氣設(shè)備商的朋友聊天，他說了一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，這家企業(yè)很想從電氣設(shè)備制造轉(zhuǎn)型成為智能服務(wù)企業(yè)，于是花重金收購(gòu)了幾個(gè)軟件和大數(shù)據(jù)公司，但是收購(gòu)一家就死一家，既無法留住團(tuán)隊(duì)，也無法把智能化技術(shù)有效整合到原有的技術(shù)體系里，更無法實(shí)現(xiàn)不同軟件之間的數(shù)據(jù)融合。

這也是電力企業(yè)轉(zhuǎn)型能源互聯(lián)網(wǎng)，開展能源互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的本質(zhì)挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)是由每家企業(yè)所具備的工業(yè)革命范式所帶來的。

人類歷史上一共發(fā)生了（或正在發(fā)生）四次工業(yè)革命，每次都和能源有或多或少的關(guān)系，除去以蒸汽機(jī)（煤炭利用）為特征的第一次工業(yè)革命以外，三次工業(yè)革命的影響如下：

電力行業(yè)是第二次工業(yè)革命的產(chǎn)物，第二次工業(yè)革命在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是以重化工業(yè)和輕工業(yè)發(fā)展為代表，特別是重化工業(yè)發(fā)展（鋼鐵、水泥、石化、汽車、火車），為了支持龐大的重化工業(yè)，構(gòu)建了相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施，包括能源基礎(chǔ)設(shè)施（發(fā)電廠、電網(wǎng)、油氣田、煉油廠、輸油輸氣管道）。

電網(wǎng)和電氣設(shè)備制造商都是這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，無論是ABB、西門子、施耐德，還是電網(wǎng)公司、鐵路公司，都是誕生于上世紀(jì)20年代開始的第二次工業(yè)革命。

第二次工業(yè)革命的要素就是規(guī)模制造優(yōu)勢(shì)，所以需要向上集中資源，集中力量好辦事，比如電氣設(shè)備制造商的總部+標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品跨國(guó)制造模式，電網(wǎng)的集中式管理，富士康的制造集群，我們都看到了集約化的威力，背后的管理邏輯是誕生于1900年代的美國(guó)鐵路集中式標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，福特的生產(chǎn)線管理、以及戴明質(zhì)量管理體系。

管理邏輯與組織方式、產(chǎn)品形態(tài)呈現(xiàn)三位一體的自洽狀態(tài)，這是第二次工業(yè)革命的范式。

但是第二次工業(yè)革命的三要素范式完美自洽，到了以電子和信息技術(shù)為代表的第三次工業(yè)革命時(shí)代，似乎就存在很多不協(xié)調(diào)。

比如IBM的大型機(jī)是按照第二次工業(yè)革命的范式去設(shè)計(jì)和制造的，但是到了靠近消費(fèi)側(cè)的PC機(jī)，就無法這么玩了，這個(gè)故事值得我們單獨(dú)寫一篇文章，最后IBM開創(chuàng)了PC產(chǎn)業(yè)，培育了HP、DELL、聯(lián)想，自己卻黯然退場(chǎng)。

還有著名的硅谷“八叛徒”，從肖克利出走，來到仙童公司，但是受不了仙童公司那種第二次工業(yè)革命的管理風(fēng)格再次出走，所以才有了國(guó)家半導(dǎo)體、AMD、Intel這樣的企業(yè)，開枝散葉成就了硅谷輝煌。半導(dǎo)體企業(yè)和信息化企業(yè)的組織架構(gòu)、文化理念、乃至產(chǎn)品形態(tài)似乎與第二次工業(yè)革命范式格格不入。

我認(rèn)為這才是本文開頭那位朋友所說問題的根本原因，電氣設(shè)備制造企業(yè)無論是理念、組織方式、管理文化各種方面，都是根植于第二次工業(yè)革命的范式，本質(zhì)上是無法兼容于第三次工業(yè)革命的，說白了就是電氣設(shè)備制造商玩不了軟件。

這個(gè)問題在電力企業(yè)同樣存在，電力企業(yè)作為典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)，企業(yè)管理理念很大程度上是“人為設(shè)備服務(wù)”，設(shè)備資產(chǎn)穩(wěn)定了，企業(yè)就達(dá)到了管理目標(biāo)，如同富士康的“人為生產(chǎn)線服務(wù)”一樣，富士康的半軍事化管理體制也是第二次工業(yè)革命的范式。

所以電氣設(shè)備制造企業(yè)，和電力企業(yè)可以開展自動(dòng)化、信息化的工作，比如電網(wǎng)公司著名的SG186工程，但是很難把自動(dòng)化、信息化真正作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)獨(dú)立發(fā)展。

當(dāng)然，半導(dǎo)體和信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，深刻的影響著電力行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，無論是IGBT對(duì)輸變電設(shè)備的發(fā)展，還是信息化技術(shù)對(duì)企業(yè)管理效率的提升，但是這種影響僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而不是企業(yè)的管理邏輯、產(chǎn)品形態(tài)、組織方式這三要素范式。

電作為商品，100多年的形態(tài)幾乎沒有變化過，作為機(jī)械結(jié)構(gòu)的開關(guān)、變壓器，似乎也已經(jīng)進(jìn)入了“微量提升”的發(fā)展瓶頸期。

但是現(xiàn)在似乎要變了，電力公司說不僅僅賣電，還要賣服務(wù)，這就是所謂綜合能源的由來吧。

但是產(chǎn)品的變化，在管理邏輯和組織方式未變化的時(shí)候，自然就各種不協(xié)調(diào)了。比如服務(wù)怎么做？本質(zhì)上電力行業(yè)的綜合能源，還是沿用了第二次工業(yè)革命的范式——重化工業(yè)投資。真正意義上的服務(wù)不是工業(yè)革命的門類，而是第三產(chǎn)業(yè)，電力企業(yè)從未玩過，更別說是基于信息化、智能化的服務(wù)了。

所以還是做最擅長(zhǎng)的，與第二次工業(yè)革命的三要素完全契合的綜合能源項(xiàng)目投資吧，活生生把服務(wù)做成資產(chǎn)，本質(zhì)上提供的還是一種無差別的能源產(chǎn)品，無非過去賣電，現(xiàn)在占了園區(qū)的能源站和管網(wǎng)，去做冷、熱、氣的服務(wù)。

再看看燃?xì)馄髽I(yè)，拼了命的要做增量配網(wǎng)，去賣電，美其名曰“綜合能源”。

其實(shí)大家都是按照第二次工業(yè)革命的三要素范式去玩，彼此彼此而已。

現(xiàn)在第四次工業(yè)革命來了，核心是數(shù)據(jù)資產(chǎn)與智能化服務(wù)，這個(gè)怎么玩？其實(shí)三要素都完全不一樣了，大致如下：

根據(jù)阿里曾鳴老師的《智能商業(yè)》一書，第四次工業(yè)革命的管理邏輯是“數(shù)據(jù)智能+網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”；

產(chǎn)品形態(tài)，在工業(yè)領(lǐng)域應(yīng)該是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，完全個(gè)性化定制的軟性、智能化企業(yè)服務(wù)；

組織方式是企業(yè)組織邊界極其模糊的智能型分布式組織。比如淘寶，淘寶的組織邊界是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于淘寶企業(yè)的物理邊界的，張大奕不是淘寶員工，卻給淘寶帶來巨大的客戶流量，這是一種網(wǎng)絡(luò)協(xié)同關(guān)系的新組織，或者稱為“超越組織的組織生態(tài)”。

我認(rèn)為這才是電力企業(yè)夢(mèng)想的“能源互聯(lián)網(wǎng)”產(chǎn)業(yè)范式，無論是多代理模式下的需求響應(yīng)，分布式智能虛擬電廠，還是未來的智能化電力市場(chǎng)，抑或是真正意義的綜合能源智慧服務(wù)。

如同IBM夢(mèng)想的電子商務(wù)，在馬云手里變成了現(xiàn)實(shí)，夢(mèng)想者如果不是主動(dòng)變革，是不可能自己實(shí)現(xiàn)的。

舉個(gè)例子，技術(shù)的中臺(tái)（比如阿里的雙中臺(tái)結(jié)構(gòu)），是阿里從第三次工業(yè)革命的產(chǎn)品和組織形態(tài)，調(diào)整到第四次工業(yè)革命的組織構(gòu)型過程中，不斷失敗總結(jié)摸索出來的，是與分布式組織完全契合的一種技術(shù)形態(tài)。

離開了三要素的自洽，單獨(dú)談技術(shù)中臺(tái)是毫無意義的，我認(rèn)為這才是大多數(shù)企業(yè)把中臺(tái)玩死的本質(zhì)原因，不是技術(shù)，而是你的技術(shù)和你的業(yè)態(tài)構(gòu)型是完全不能自洽的，畢竟現(xiàn)在能夠構(gòu)建第四次工業(yè)革命三要素范式的企業(yè)，可謂鳳毛麟角。

當(dāng)企業(yè)的構(gòu)型還是第三次甚至多數(shù)還是第二次工業(yè)革命的范式（制造型企業(yè)），你玩一個(gè)第四次工業(yè)革命的大數(shù)據(jù)中臺(tái)，是很難落地的。比如電力企業(yè)早幾年就開始構(gòu)建數(shù)據(jù)中心，但是科層式的職能型組織下，業(yè)務(wù)部門根本不把信息部門構(gòu)建的數(shù)據(jù)中心放在眼里：憑什么要我把核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)給你，你能給我?guī)硎裁磶椭?/span>

就像大清國(guó)，在技術(shù)上擁有工業(yè)化時(shí)代最頂尖的北洋水師，但是在理念、體制、人才選拔、考核等方面都是農(nóng)業(yè)文明那一套，自然不能自洽，最后一敗涂地。

我認(rèn)為智能商業(yè)時(shí)代的綜合能源，不僅僅是單一服務(wù)，當(dāng)然更不是簡(jiǎn)單的賣冷熱氣電，而是一種企業(yè)級(jí)的、個(gè)性化定制的，基于數(shù)字智能的軟服務(wù)形態(tài)，這種產(chǎn)品的革命性，決定了企業(yè)必須發(fā)展出類似淘寶的“分布式組織”，以及“數(shù)據(jù)智能+網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”的全新管理理念，不要說第二次工業(yè)革命的富士康式管理，就是第三次工業(yè)革命的范式都無法適應(yīng)。

否則最牛逼的電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該是中國(guó)移動(dòng)或者IBM公司，而不是淘寶了。

我認(rèn)為，無論是對(duì)ABB、西門子、施耐德，還是國(guó)網(wǎng)、南網(wǎng)、發(fā)電集團(tuán)，如何能夠從第二次工業(yè)革命的范式，轉(zhuǎn)換為第四次工業(yè)革命的范式，是比如何開展綜合能源服務(wù)或者能源互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)更重要的戰(zhàn)略課題。否則可能遭遇IBM在PC領(lǐng)域的創(chuàng)新者窘境。

自洽是一種和諧，和諧才能發(fā)展，家和萬事興，大道至簡(jiǎn)。

 來源:魚眼看電改