在上篇中，我們討論了一些比較宏觀的問題。這幾月與不少從事綜合能源服務業(yè)務的相關(guān)企業(yè)進行了深度交流，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)基本處于三種狀態(tài)，第一種是完全沒方向，對電改與綜合能源服務的理解比較混沌，并未清晰形成商業(yè)思路;第二種狀態(tài)是有大愿景，也參與其中，但是對如何實操落地，形成可持續(xù)商業(yè)模式和核心競爭力缺乏清晰規(guī)劃;第三種是對能源業(yè)務了解透徹，對電力有系統(tǒng)性思維，知道自己所長所短，在大目標的前提下扎實落地的。

相對來說，第一種第二種企業(yè)居多，至少占我所交流企業(yè)的80%吧，真正知道“該干啥，怎么干”的企業(yè)的確不多。

四、基于商業(yè)矩陣圖的兩種戰(zhàn)略

（一）右上角象限的機會與局限

就商業(yè)模式來說，我們肯定覺得“新的需求+高邊際效率”的業(yè)務(右上角象限)是最有前途的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的打法也都是聚焦在這個象限。但是就電力行業(yè)來說，這個象限并不是所有的業(yè)務都馬上能落地的，原因是：電力或者能源行業(yè)并未如零售消費端那樣徹底市場化，其結(jié)果就是業(yè)務受政策影響很大，不確定性很高。比如儲能業(yè)務，可能工商業(yè)電價一下降，或者工商業(yè)可轉(zhuǎn)為兩部制電價的政策一落地，工商業(yè)儲能業(yè)務的短期風險就會快速增加。

售電業(yè)務也是類似，目前電力交易業(yè)務處于快速迭代的過度區(qū)間，某個系數(shù)一調(diào)整，或者某個政策一出臺，下個月的交易是否能盈利就成為疑問，而隨著現(xiàn)貨市場的放開，現(xiàn)有的基于長協(xié)+月度的“半計劃+半市場”的玩法，也將受到很大挑戰(zhàn)。

（二）組合型戰(zhàn)略布局

一種有效的打法是，在這個商業(yè)矩陣里，形成“業(yè)務組合”，即短期現(xiàn)金流(金牛業(yè)務)+中期高成長性(明星業(yè)務)+長期可持續(xù)業(yè)務的業(yè)務組合，并且做好產(chǎn)業(yè)、資源、市場、技術(shù)等各方面的搭配協(xié)調(diào)，這是未來“綜合型”的綜合能源服務企業(yè)，特別是大中型企業(yè)需要考慮一個可行業(yè)務戰(zhàn)略布局方式。

（三）創(chuàng)新型戰(zhàn)略

當然另一種戰(zhàn)略布局方法就是，不用管上述的業(yè)務矩陣，按照互聯(lián)網(wǎng)的思路，尋找一個“當下真實存在的，可以形成收入的客戶痛點”，并且將它打穿，而個人認為，這個痛點恰恰不在右上角象限，而是在左上角象限。因為右上角象限大部分業(yè)務都太過于依賴未來3-5年才能落地的現(xiàn)貨價格機制。而左上角象限的某些業(yè)務，存量需求的深度挖掘，并形成“可打穿”的落地業(yè)務，進行規(guī)模化推廣，是一種對初創(chuàng)型企業(yè)最有價值的戰(zhàn)略布局思路。

五、市場初期高管制條件下的一種可行業(yè)務方法論

不管是組合型戰(zhàn)略，還是創(chuàng)新型戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略重心都有一個逐漸遷移的過程，比如互聯(lián)網(wǎng)的“入口-流量-變現(xiàn)”模式，在不同階段的戰(zhàn)略壓強聚焦點是不一樣的。組合型業(yè)務戰(zhàn)略也需要考慮短中長期的業(yè)務的配比和協(xié)調(diào)。

（一）對電力市場初級階段的長期性和嚴酷型要有清晰認識

無論怎么設計企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，都不能回避一個嚴酷的事實：當前我國電力市場處于非常初期的階段，是一種高管制初期市場狀態(tài)，即大部分計劃+少部分市場，市場量價都受到計劃管制。即使是電力現(xiàn)貨市場的試點，某種程度上更像是一個Beta版軟件，側(cè)重于價格發(fā)現(xiàn)“功能的驗證”，而不是徹底放開供需關(guān)系，價格完全市場化波動。這個狀態(tài)可能持續(xù)3-5年甚至更長時間，里面既有利用雙軌制進行套利的可能空間，更多的是因為價格無法徹底波動帶來的市場配置資源功能的大部分失靈。

（二）農(nóng)村包圍城市是殘酷革命斗爭的實踐經(jīng)驗

如果說“城市=市場化充分發(fā)育的結(jié)果”，小農(nóng)經(jīng)濟的農(nóng)村就是“某種程度的計劃”或者“不發(fā)達的市場經(jīng)濟狀態(tài)”。中國革命的經(jīng)驗告訴我們，在不發(fā)達地區(qū)進行革命，必須承認并且充分挖掘這種不發(fā)達，采取“邊緣革命”的農(nóng)村包圍城市路徑，逐步過渡到半發(fā)達狀態(tài)，最終向發(fā)達階段邁進。(其實一直很想寫一篇《從中國革命歷史看未來中國的電力改革趨勢》，無奈事多一直沒動筆，等我想明白了就寫)

所以我們在設計戰(zhàn)略路徑時需要更多關(guān)注的，不是炫目的“高度市場化業(yè)務”，比如儲能或者需求側(cè)，而是那些“沉默的大多數(shù)”的農(nóng)村業(yè)務。

（三）一種可能的綜合能源落地方法

在當前的電力初級市場化階段下，個人觀點：一是尊重現(xiàn)實，二是對售電保持謹慎樂觀，充分考慮現(xiàn)貨風險;三是尋找“沉默大多數(shù)”入口;四是做好業(yè)務組合設計。基于上述觀點的一種方法如下(僅供參考，并非絕對)：

1、三個階段的業(yè)務組合設計

(1)在市場化的初期，即“大部分計劃+小部分市場”，除了常規(guī)售電業(yè)務以外(售電業(yè)務作為入口型業(yè)務，個人認為有三方面的缺陷，一是客戶粘性偏低，容易陷入價格戰(zhàn)，純粹關(guān)系型營銷很難持久;二是政策不確定性偏高;三是未來在現(xiàn)貨交易市場需要更高的交易管理能力，大多數(shù)售電公司不具備這個能力基礎)，獲得客戶入口的最佳業(yè)務是用電服務，包括設備運維和電費單優(yōu)化，其客戶價值在于提升運維效率，保障供電可靠性，優(yōu)化企業(yè)電費支出。通過基礎的用電服務，結(jié)合售電業(yè)務，可以極大的提升客戶信任度和粘性，為后續(xù)業(yè)務奠定基礎。其盈利模式可以是運維+優(yōu)化節(jié)約的收益，也可以疊加售電收益。

(2)在市場化的中期，即“大部分市場+小部分計劃”，在前期用電服務的粘性流量基礎上，疊加現(xiàn)貨交易優(yōu)化+專業(yè)用電服務(電能質(zhì)量+能效服務)，其客戶價值在于購電成本優(yōu)化+運營成本優(yōu)化。其盈利模式是基礎用電服務收入+專業(yè)服務收入+售電收入。

(3)在市場化的后期，即“絕大部分現(xiàn)貨市場”，圍繞客戶綜合能源成本最優(yōu)的目標，疊加現(xiàn)貨的深度優(yōu)化服務(期貨+電力金融+現(xiàn)貨交易策略)，微電網(wǎng)+多能互補等。

2、每個階段實現(xiàn)業(yè)務價值閉環(huán)

在本方法論中，每個階段的業(yè)務價值應該是自循環(huán)的，即脫離下一階段的商業(yè)模式，自己也能有足夠的現(xiàn)金流存活下去。我個人是非常不贊同能源業(yè)務采取互聯(lián)網(wǎng)燒錢模式的，因為互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略階段是短周期，每個階段可能以3-6個月為周期進行轉(zhuǎn)移，燒錢是有明確的階段性預期的，流量能很快轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金流。

能源行業(yè)作為2B業(yè)務，戰(zhàn)略階段是長周期，上述每個階段至少在3-5年，甚至徹底過度到現(xiàn)貨市場需要10年以上，任何一家企業(yè)都沒有持續(xù)大規(guī)模燒錢5年以上，以獲得未來一個高度不確定市場收益的能力。

因此我們需要特別強調(diào)每個業(yè)務階段的正向現(xiàn)金流，能夠在脫離下一階段的預期下，這個階段也能較好的存活下去，無非是現(xiàn)金流差一點，或者PE值低一點。因為電改的推進節(jié)奏存在較高的不確定性，萬一現(xiàn)貨市場遲遲無法推廣怎么辦呢，或者價格波動始終受到限制呢。所以要做好預期管理與風險分析，并且每個階段都以客戶當下實際的價值實現(xiàn)和交付為主要目標。抬頭看路是方向，每個階段還要低頭走好路。

3、每階段為下一階段做好承接

每個業(yè)務階段除了考慮當下的業(yè)務價值和盈利模型閉環(huán)，更要考慮三個階段之間的有機結(jié)合，如何可以較為平滑，且在提升客戶的獲得感的前提下過度到下個階段，這就是價值閉環(huán)之間的承接關(guān)系。

第一階段與第二階段的價值承接點是客戶信任，只有當客戶信任和粘性通過高頻接觸的運維和電費服務建立起來了，客戶才能放心的把后續(xù)的能源運營過程和數(shù)據(jù)交給你，這樣才能做第二階段的現(xiàn)貨服務和專業(yè)用電服務，這也是為什么我們不建議直接把售電作為價值承接點的原因——粘性很容易被簡單價格戰(zhàn)破壞。

第二階段和第三階段的價值承接點是能源運營的產(chǎn)業(yè)鏈能力，只有通過現(xiàn)貨和專業(yè)服務，客戶真實感受到服務提供方的專業(yè)性，能夠作為長期合作和全方位合作伙伴，才能更深度的讓服務方參與整個能源運營過程，去做微電網(wǎng)+多能互補+其他衍生業(yè)務，而且做到這一步需要建立相應的能源運營產(chǎn)業(yè)鏈管理能力，不僅僅是專業(yè)服務，還有現(xiàn)貨交易能力，還要電力金融、大數(shù)據(jù)團隊等等，因此能源運營到這個階段才有了平臺化的價值需求。

4、當下最核心的是運營能力體系（OT）

個人認為，在當下整個電力市場初級階段，電力業(yè)務碎片化(地域碎片化，產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)碎片化，客戶價值碎片化)的階段，提所謂的“平臺化”戰(zhàn)略是較為盲目的，即使強大如國網(wǎng)南網(wǎng)也不太可能在未來3年內(nèi)建立“電力阿里巴巴”這種超級一體化平臺——每個省交易規(guī)則都不一樣，還設計到區(qū)域電力市場和電網(wǎng)網(wǎng)架結(jié)構(gòu)關(guān)系等一系列技術(shù)和業(yè)務交叉問題。另外在市場化的過程中，如何打破地域壁壘，產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)壁壘，也是非常漫長的過程。

當下所有的綜合能源業(yè)務競爭，除了較為淺層次的關(guān)系型營銷競爭，其本質(zhì)都在于運營能力體系的構(gòu)建，也就是OT(運營技術(shù))的構(gòu)建。OT不僅僅是工程服務或者運維服務，更多的是客戶價值導向的運營業(yè)務和團隊的構(gòu)建。就像拼多多之所以成功，不是拼多多在IT技術(shù)方面有多厲害，電商互聯(lián)網(wǎng)精神有多透徹，而是在三四五線到十八線市場的地面團隊在全中國數(shù)一數(shù)二，甚至可以干掉阿里。

和拼多多一樣，綜合能源服務業(yè)務團隊不僅僅是營銷團隊，包括了客戶接觸、業(yè)務分析、技術(shù)設計、信息化、數(shù)據(jù)分析、市場交易、風險管理、金融等一系列的業(yè)務能力團隊組合。

至少在未來3-5年內(nèi)，這種圍繞配用電側(cè)綜合服務的OT地面作戰(zhàn)團隊，可以說是最為稀缺的資源，也是一家企業(yè)“接地氣”業(yè)務的核心所在。

六、總結(jié)

能源互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，某種程度就像美式武器，我黨以相對落后的武器，依靠農(nóng)村戰(zhàn)略戰(zhàn)勝美式裝備的國軍，除了價值觀，更多的是依賴于滿足客戶價值(打土豪分田地)，以及農(nóng)村包圍城市的邊緣革命路徑。

所以綜合能源服務也是如此，饒是你技術(shù)無比先進，必須要足夠成熟的市場環(huán)境才有機會，在當前電力市場化改革初級階段，唯有接地氣的價值服務，將IT(信息技術(shù))與OT(運營技術(shù))有機融合，踏踏實實的把客戶最廣大的需求滿足好(售電只是客戶需求的很小一部分)，在這個基礎上慢慢融入技術(shù)創(chuàng)新，才是當下能源2B業(yè)務可行戰(zhàn)略方法。