今年被稱作是中國企業(yè)級服務(wù)的元年，今年，一眾苦熬多年的企業(yè)級服務(wù)公司終于迎來了發(fā)展的機會，廣闊的市場、眾多的用戶、熱情的VC、適時的政策，讓企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者無不歡欣鼓舞，一家家的公司終于步入了高速發(fā)展期，然而，企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域的公司在中國本來就樣本稀少，大多數(shù)公司以前都是小團隊苦苦支撐，多數(shù)管理者缺乏對大團隊和混血型組織的管理經(jīng)驗，我認(rèn)為，創(chuàng)始人和管理者自身能力的不足，將成為制約企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域大多數(shù)公司發(fā)展的一個瓶頸。

隨著OneAPM的發(fā)展，我越來越感覺到，我個人的能力的成長會帶動公司的成長，但也有很多時候，我是被飛速發(fā)展的公司推著走，甚至拉著走，不光是我，管理團隊中的每一個人，如果自己停步不前，都會迅速被飛速發(fā)展的公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋下，這個時候，身邊的每一個戰(zhàn)友都能夠感覺到你的痛苦、無奈與掙扎。我越來越感覺到，在新的時代，學(xué)習(xí)能力將會是對每一個管理者的第一要求，每天GET新技能將會是一個新常態(tài)。

我感覺，企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域公司(2B)的管理，和面向消費者公司的管理(2C)有極大的不同，至少，在企業(yè)的高速發(fā)展期是有所不同的。2C的公司，要么可以用極少的員工獲得極高的管理杠桿率，比如口袋購物、陌陌、獵豹移動，要么需要大量的藍(lán)領(lǐng)和地推人員，比如美團、餓了么、58趕集，或者可以用社會化雇傭的方式，比如滴滴快的，這三者，從管理難度上說，都屬于相對簡單可控的范疇，而2B的公司，尤其是基礎(chǔ)軟件領(lǐng)域的公司，其管理難度則相對較大。如果把2C公司的成長比喻為農(nóng)民起義，則2B公司的創(chuàng)業(yè)就像是秀才造反。2B公司因為需要大量的知識工作者，這些人在內(nèi)部的溝通與協(xié)作成為了考驗管理者的一大難題。我個人職業(yè)生涯過程中所經(jīng)歷的公司，無論是東方通還是BEA，在這個問題上都有過無數(shù)的教訓(xùn)。所以，我現(xiàn)在將自己讀書的目標(biāo)，以及研究的標(biāo)的，從創(chuàng)業(yè)公司換成了Intel、Google、IBM、HP這樣的公司。

今天分享的書籍是原惠普CEO卡莉.菲奧莉娜的自傳《勇敢抉擇》，當(dāng)然，對于卡莉這個人，大多數(shù)人不知道不了解她，少數(shù)知道的人應(yīng)該對她的印象都應(yīng)該是“嗤之以鼻”、“惡評如潮”這樣的字眼，因為印象中惠普這家公司就是在卡莉手上走向衰落的，我之所以會買會讀這本書，一來是因為我買書都是一買一堆，上次買格魯夫《給經(jīng)理人的第一課》的時候，順便把中信十年管理經(jīng)典系列全買了，第二是我這個人向來不追求最優(yōu)解，我總是覺得那些做的不太好的人的經(jīng)驗往往才是值得借鑒的，因為這些人往往有那些“一招鮮吃遍天”的招數(shù)可供學(xué)習(xí)，所以，卡莉是被我作為一個不太好的榜樣來學(xué)習(xí)的。不過讀完書之后，我又對照閱讀了一下吳軍博士的《浪潮之巔》關(guān)于惠普的相關(guān)章節(jié)，我對于惠普這家公司的衰落，對于科技型公司的發(fā)展路徑，以及對于菲奧莉娜這樣的空降型CEO有了進(jìn)一步的認(rèn)識。

關(guān)于惠普

沒有任何公司比惠普更能代表硅谷的神話了，長期以來，惠普、硅谷、斯坦福這三個名字都是緊密的聯(lián)系在一起，而惠普公司的創(chuàng)始人休利特和帕卡德，以及他們最早工作的車庫，則成為了創(chuàng)業(yè)的象征，為了紀(jì)念這個車庫以及車庫所代表的創(chuàng)業(yè)者精神，在惠普公司成立的70年之后，遠(yuǎn)在遙遠(yuǎn)東方的一個以創(chuàng)業(yè)為主題的咖啡館將自己命名為車庫咖啡。

惠普公司是斯坦福工業(yè)園的第一批公司之一，到20世紀(jì)90年代，惠普的業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，步入高峰，他主要的業(yè)務(wù)是電子儀器、醫(yī)療設(shè)備、計算機和打印機四項業(yè)務(wù)。從示波器、信號發(fā)生器等個重點電子儀器到昂貴的醫(yī)療設(shè)備如核磁共振機等，惠普都是質(zhì)量和技術(shù)的卓越代表，在計算機領(lǐng)域，惠普主要生產(chǎn)小型機和PC，在打印機領(lǐng)域，惠普的激光打印機和噴墨打印機幾乎壟斷了市場。在上個世紀(jì)九十年代，惠普是硅谷最有名的公司，是許多斯坦福學(xué)生工作的首選，也是最早進(jìn)入中國的大型外企。

今天的網(wǎng)絡(luò)小說中有很大一個種類是穿越小說，我覺得如果有人寫一本《穿越到惠普去做CEO》一定很有意思，從今天的任何一個互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)者的角度看，也就是從穿越者的角度看，惠普當(dāng)年的業(yè)務(wù)組成都是今天的夕陽產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、軟件這些名字才是代表了未來，而電子儀器，電子設(shè)備這些行業(yè)，已經(jīng)和今天創(chuàng)業(yè)者口中的TMT沒有了任何關(guān)系。就像我們知道的那樣，90年代后期以及后面的時間里，惠普經(jīng)歷了很不成功的轉(zhuǎn)型，這個曾經(jīng)輝煌的硅谷巨星漸漸黯淡了下來。惠普是硅谷當(dāng)年以半導(dǎo)體和計算機硬件為核心時代的代表，但是在今天的硅谷，半導(dǎo)體已經(jīng)越來越不重要，惠普雖然依然是全世界營業(yè)額最高的計算機公司之一，但是，他如今的市值只有600多億美元，已經(jīng)無法和蘋果、微軟、Google、Amazon、阿里巴巴這些公司比肩。即使是Intel、思科這樣的公司，現(xiàn)在的市值也只有巔峰時期的幾分之一。這一切，都和一個趨勢有關(guān)，這個趨勢就是軟件的崛起和硬件的衰落。

A16Z的合伙人馬克.安德森對此市場變化的評論是：Software is Eating the world。

從上個世紀(jì)九十年代看，對于任何一個硬件公司的CEO來說，他能夠看到的趨勢一定是硬件及相關(guān)行業(yè)的高速發(fā)展和持續(xù)增長，但是正如我們在《黑天鵝》一書中所看到火雞的生活一樣，每天準(zhǔn)點喂食的幸福生活后面伴隨的是感恩節(jié)的宰殺，TMT中任何一個細(xì)分行業(yè)的環(huán)境都是隨時在變化的，尤其是技術(shù)領(lǐng)域，任何一個變化都有可能成為10倍速的變化，從而導(dǎo)致競爭格局發(fā)生改變，這些內(nèi)容，安迪。格魯夫?qū)懺诹?996年出版的《Only the Paranoid Survive》一書里面，可惜惠普的菲奧莉娜沒有從這個角度思考問題。在看完了卡莉的自傳之后，我覺得卡莉本人遠(yuǎn)不是外界評價的那么傲慢自大平庸無能，她關(guān)于管理和經(jīng)營的認(rèn)知確實很深刻，處理各種問題的能力也非常強，她的缺點，正如她在出任惠普CEO之前一再詢問惠普董事會提名委員會的問題一樣，“一個沒有任何技術(shù)背景的人能否勝任惠普的CEO？”

關(guān)于卡莉

菲奧莉娜被《商業(yè)周刊》評價為巧舌如簧，鋼鐵意志 (a silver tongue & an ironwill)，我簡單整理了一下她在書中的年表，發(fā)現(xiàn)菲奧莉娜的經(jīng)歷真的好耀眼，她畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，用今天中國人的話來說叫做學(xué)霸，不過從自傳中看到，學(xué)霸君在大學(xué)畢業(yè)后的幾年也頗多坎坷，她在理發(fā)店打過工，在工作中介公司當(dāng)過文秘，在類似于鏈家這樣的房地產(chǎn)中介公司當(dāng)過前臺，后來，學(xué)霸君申請了馬里蘭大學(xué)的羅伯特。史密斯商學(xué)院，并且在商學(xué)院里，初步接觸到管理相關(guān)的學(xué)問，并且初步奠定了她后來管理的理念，讓我們想不到的是，菲奧莉娜一生崇尚的管理理念居然是道家的無為而治，她自己在書中多次引用：

我覺得這段話和我崇尚的《反脆弱》一書有頗多的相通之處，弘一大師在《說佛》一書中也說道，識不足則多慮；威不足則多怒；信不足則多言。這段話我一直用作自己的QQ簽名好多年。

菲奧莉娜在1980年進(jìn)入AT&T，其后的經(jīng)歷可以說的上是順風(fēng)順?biāo)讲角嘣啤Ｋb于她最近成為共和黨唯一的女性總統(tǒng)候選人，說不定以后還要寫在美國歷史書上，所以我們就不對卡莉個人做太多評價了，我們還是簡單描述一下菲奧莉娜的升遷歷程：

1980年，菲奧莉娜加入AT & T的政府通信部，AT& T是個有100萬員工的龐然大物，菲奧莉娜的職位只是一個小銷售，負(fù)責(zé)印第安人事務(wù)管理局、美國地質(zhì)勘探局等政府客戶。卡莉工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，在美國地質(zhì)勘探局，敏感的嗅到項目機會，并和AT & T其他分部合作，推動了Dimension 2000電信交換機系統(tǒng)的研發(fā)，因此獲得AT & T的全國性質(zhì)獎項，并在1982年被提升為銷售經(jīng)理。

 

1982年，菲奧莉娜是AT & T衛(wèi)生與福利部門的銷售經(jīng)理，這個時候，美國政府對AT & T全面強制拆分已經(jīng)全面開展，AT & T只保留長話業(yè)務(wù)，其他本地網(wǎng)電話業(yè)務(wù)被分拆成了7家小貝爾，整個AT & T亂成了一鍋粥，菲奧莉娜在84年1月去了最亂的工程部門準(zhǔn)入能力管理中心，并通過認(rèn)真的工作，發(fā)現(xiàn)了其中一家小貝爾，也就是大西洋AT & T和AT & T之間的賬單費用問題，為AT & T節(jié)省了數(shù)億美元，因此，在85年3月，菲奧莉娜被提升為地區(qū)經(jīng)理。

 

1985年，菲奧莉娜回到政府通信部，負(fù)責(zé)綜合服務(wù)局這個政府行業(yè)最大的客戶。綜合服務(wù)局是聯(lián)邦政府負(fù)責(zé)民用機構(gòu)設(shè)備采購的職能部門。菲奧莉娜甚至通過起訴客戶的腐敗交易等方式，為AT& T贏下了FPS2000這個高達(dá)250億美元的項目的60%的份額。通過這個項目，菲奧莉娜第一次接觸到了AT & T的絕大多數(shù)高層人員，并贏得了信任。因此，1988年，卡莉被送到麻省理工學(xué)院的MBA課程參加培訓(xùn)。

 

1990年，菲奧莉娜成為AT & T 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)公司的國際戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)開發(fā)部主任，向國際戰(zhàn)略副總裁匯報。從這個職位開始，卡莉開始展現(xiàn)才能，在和意大利、日本、中國、韓國等多個國家的業(yè)務(wù)合作中，菲奧莉娜展現(xiàn)出卓越的才能。

 

1992年，菲奧莉娜成為AT & T 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)公司戰(zhàn)略與營銷部副總裁。

 

1994年底，菲奧莉娜擔(dān)任分拆后朗訊科技的運營執(zhí)行副總裁，工作職責(zé)包括從戰(zhàn)略到信息系統(tǒng)的各項內(nèi)容，并負(fù)責(zé)籌備IPO事宜。卡莉設(shè)計了朗訊科技的新LOGO，如下所示：

這個LOGO遭到了所有人的反對，但是在菲奧莉娜的堅持下依然得以保留，從這一點我們可以看出卡莉的性格明顯是非常強勢。

1997年，菲奧莉娜轉(zhuǎn)任朗訊科技消費品部總裁。菲奧莉娜主導(dǎo)了消費品部和菲利普電子的合并案，合并后的新公司迅速失敗了，雙方60億美元的投資打了水漂。

 

1999年，菲奧莉娜被《財富周刊》評為全世界商業(yè)界最有全力的女性。

 

1999年底，菲奧莉娜出任惠普CEO。

最有爭議的CEO

吳軍博士在《浪潮之巔》這本書中寫道，很多人認(rèn)為卡莉。菲奧莉娜是惠普歷史上最差的CEO，這點我不敢肯定，但是，毫無疑問，菲奧莉娜是惠普歷史上最有爭議、也是最愛出風(fēng)頭的CEO。作為一位職業(yè)女性，在5年內(nèi)拆掉了世界上最大的兩個科技公司(AT&T和惠普)，又主持了兩次巨大的商業(yè)合并(朗訊和菲利普的合資，惠普和康柏的并購)，菲奧莉娜的功績或者是罪過已經(jīng)是任何職業(yè)經(jīng)理人難以比擬的。

在菲奧莉娜執(zhí)行惠普的五年里，惠普完成了眾多大動作，首先是將電子儀器和醫(yī)療儀器部門分拆成為安捷倫公司，并獨立上市，市值達(dá)200億美元，而惠普持有安捷倫大多數(shù)股份，從而得到了大筆現(xiàn)金；第二，惠普完成了對康柏的并購，這個并購無論是從過程還是從結(jié)果來看都比較失敗；第三，菲奧莉娜改變了惠普公司很多一直以來的價值觀和經(jīng)營準(zhǔn)則，比如永不裁員等等。我覺得從比較中立的角度講，菲奧莉娜眾多激進(jìn)的措施沒有能夠挽救惠普，但是惠普自身的衰落也并非因為菲奧莉娜，菲奧莉娜可能不是起死回生的妙手，但是也并非司人性命的庸醫(yī)，她只是一個普通的職業(yè)經(jīng)理人，而她的所作所為，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一個大型公司對職業(yè)經(jīng)理人的要求和期望。

從公司管理的角度講，惠普在硅谷也是一個另類，戴維。帕卡德在《惠普之道》一書中闡釋了自己的經(jīng)營理念，包括公司的價值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結(jié)合在一起形成的一套獨特的經(jīng)營管理之道。惠普對卓越企業(yè)的理解主要包括兩方面：首先是追求不斷成長和健康的財務(wù)績效，其次是要以創(chuàng)新的想法做產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是任何事情都有兩面性，當(dāng)年的創(chuàng)新早已變?yōu)楹髞淼碾S意，菲奧莉娜在就任惠普CEO之后，面臨的困境主要有以下幾點。

第一，組織和領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)困境。惠普當(dāng)年做產(chǎn)品頗有今天360的風(fēng)范，普通工程師都可以提出自己的想法和創(chuàng)業(yè)并在初步驗證之后得到資源組建自己的團隊，這在初期當(dāng)然是非常具備競爭力的好事情，可是發(fā)展到菲奧莉娜主政期間，惠普已經(jīng)是一個在130多個國家有8萬名員工的大公司，這樣的一個大公司，有四條獨立的業(yè)務(wù)線，每個業(yè)務(wù)線都有自己的首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官，這些人都是各自為政。此外，惠普旗下共有87個部門，每個部門都有自己的人力資源部、信息科技部、財務(wù)部、營銷部和市場部。每個部門都有自己的行事方式。大多數(shù)部門我行我素。菲奧莉娜曾統(tǒng)計過，內(nèi)部僅僅用于員工培訓(xùn)的網(wǎng)站就有1500多個，在這樣的組織架構(gòu)下，任何人都無法做出有效的管理。

第二，信任和溝通困境。惠普的董事會可以說是比較奇葩的董事會，當(dāng)然，從某些意義上來說，任何一個上了年頭的科技公司的董事會都比較奇葩，比如當(dāng)年IBM的董事會里面的蓋茨媽媽。在美國，像惠普這樣的大型科技公司的董事會主要是體現(xiàn)股東的利益，大股東是創(chuàng)始人的家族基金以及華爾街的機構(gòu)投資者，董事會則是由創(chuàng)始人家族成員(也就是太子黨)和其他公司的高層管理人員組成(依據(jù)薩班斯·奧克斯利法案)，而且這些董事必須和惠普沒有關(guān)聯(lián)和競爭關(guān)系。在惠普公司的董事會里面沒有惠普公司的任何高管人員，除了CEO菲奧莉娜。但是董事會擁有比較大的權(quán)力，在這種情況下，無論是菲奧莉娜，還是她之前的約翰.楊、路.普萊特，都處于董事會的陰影之下。

第三，文化和發(fā)展的困境。惠普有很多老的公司文化，比如強調(diào)工作和生活之間的平衡，強調(diào)不加班，強調(diào)海量的培訓(xùn)費用等，但是這些和新的時代發(fā)生了沖突，在其他新的科技公司夜以繼日沖刺的時候，惠普則是每天下午4點半的時候就早早的人去樓空。在科技泡沫的時代，每家公司都在為錢發(fā)愁的時候，惠普依然在大把的把錢花在給員工獎勵鉆戒上。

第四，長短期目標(biāo)矛盾的困境。因為惠普分成了很多部門，每個部門的經(jīng)理都在關(guān)注自己的生產(chǎn)線，為維持本部門的經(jīng)營業(yè)績努力著，但對于自己經(jīng)營范圍之外的未來機遇，沒有人懂得怎樣去挖掘。沒有人懂得怎么樣把惠普的各種資源整合在一起，每個人都在忙于完成自己的盈利目標(biāo)。從本質(zhì)上來說，這個時候惠普整套管理體制的重心已經(jīng)從追求健康成長變成了漸進(jìn)主義，管理者的所有時間以及生產(chǎn)研發(fā)資源都集中在當(dāng)前的生產(chǎn)線上，如果一項產(chǎn)品的改進(jìn)和發(fā)明需要大量投資，而這種投資又不是一個部門在一年內(nèi)能夠完成，那么這個項目就會夭折。

我個人能夠理解菲奧莉娜選擇并購康柏等簡單粗暴的方式，因為從某個意義上說，一家公司就如同一輛開足馬力狂奔的車，但這輛車能夠走的方向已經(jīng)確定好了，車的唯一方向就是當(dāng)年創(chuàng)始人走的路的方向的直線延伸，后面上車的職業(yè)經(jīng)理人基本上只有踩油門或者剎車的權(quán)力，但是沒有轉(zhuǎn)動方向盤的權(quán)力，當(dāng)路的方向發(fā)生變化的時候，任何職業(yè)經(jīng)理人基本上都是無能為力。

管理之難

很多年之前，高建華寫了一本書叫做《人性化管理：笑著離開惠普》，當(dāng)年看這本書學(xué)到很多管理學(xué)方面的技能，同時也記住了書中多次吐槽的的終結(jié)了這一切人性化管理的卡莉女魔頭，今天重新翻開了看看，不禁百感交集，高建華寫到卡莉的地方有這么幾點：

1、惠普是不從外面招聘空降兵(但是進(jìn)入卡莉時代后改變了)做管理人員的，每個人進(jìn)來都是從頭開始，大家都有公平競爭的機會。一旦公司從外面招聘空降兵來擔(dān)任重要領(lǐng)導(dǎo)崗位，內(nèi)部員工晉升的路子就給堵死了，希望在惠普長期發(fā)展的員工的積極性就會被挫傷。

2、在卡莉主政前，公司財務(wù)管理的責(zé)任和權(quán)力下放到最基層，給各級管理者充分的授權(quán)，避免了大家都對結(jié)果不負(fù)責(zé)任，拼命到上司那里要資源，希望多給幾個人員的名額，希望多一些預(yù)算和費用指標(biāo)，結(jié)果是決策者不了解申請者的情況，無法辨別哪些需求是合理的，哪些需求是不合理的，要么采用拖延戰(zhàn)術(shù)，要么采用平均分配，總之是一種不負(fù)責(zé)任的做法。而在惠普，在過去相當(dāng)長的年代里，一直把財務(wù)管理的責(zé)任下放到最基層的部門經(jīng)理身上。這樣的話，部門經(jīng)理就有了用人權(quán)和財權(quán)，責(zé)權(quán)利就統(tǒng)一起來了。如果一個人沒有權(quán)力決定招誰，也沒有權(quán)力決定把錢給誰，怎么花錢，那他就不是真正意義上的管理者。

3、在卡莉主政之前的幾十年里，惠普一直強調(diào)這樣一個理念，那就是工作生活兩不誤，不希望員工因為工作而失去個人生活、家庭生活和個人愛好。

4、在惠普每年一度的年終大會上，還有一個特別的獎項：惠普員工工齡滿5年的人會發(fā)一個帶有惠普標(biāo)識的禮品，禮品有很多種，員工可以看樣本自己選；工齡滿10年的時候又有一個更高價值的禮品，依此類推；等到為惠普工作滿30年的時候，可以得到一個帶有惠普標(biāo)識的鉆石戒指，價值非常高，以此來感謝老員工對公司長期的服務(wù)和貢獻(xiàn)，非常有紀(jì)念意義。我在惠普得到過兩個禮品，一個是5年的時候，一個是10年的時候。但是這項傳統(tǒng)在卡莉上臺后基本上停止了。

5、一年下來每個人花在培訓(xùn)上的錢是多少大家都心中有數(shù)，員工知道，員工的上司也知道，有時候員工一年的培訓(xùn)費比工資還要高。可以說，在過去相當(dāng)長的一段時間里(從我加入惠普直到卡莉上臺)惠普一直是這樣的運作模式。每個部門在年初就要制訂好年度預(yù)算，里面就包括員工培訓(xùn)的費用。

6、公司并不鼓勵員工加班加點，而是希望員工尋求最省力的方式來完成工作，所以在各種培訓(xùn)中都反復(fù)強調(diào)，希望通過培訓(xùn)使員工掌握工作技能，從而減少工作時間，提高工作效率。而對于那些經(jīng)常不能按時完成工作的人，上司可能會問他們?yōu)槭裁矗渴鞘裁捶矫娉隽藛栴}無法在工作時間內(nèi)把工作做完？所以員工加班得到的不是鼓勵和表揚，而是質(zhì)疑，這樣員工就不會把加班加點當(dāng)作好事來看待。因此在我長達(dá)十幾年的惠普職業(yè)生涯中，加班加點的次數(shù)不過幾十次而已，只有遇到重大活動、重大會議，才有可能出現(xiàn)加班加點的現(xiàn)象，平均下來，一年也就是幾天的時間，直到卡莉時代這一傳統(tǒng)才發(fā)生了根本的變化。

中國古代有一本很有意思的書叫做《長短經(jīng)》，我?guī)啄昵霸?jīng)讀過，記得其中一段話，《人物志》曰：“輕諾似烈而寡信，多易似能而無效，進(jìn)銳似精而去速，訶者似察而事煩，詐施似惠而無終，面從似忠而退違。此似是而非者也。亦有似非而是者：有大權(quán)似奸而有功，大智似愚而內(nèi)明，博愛似虛而實厚，正言似訐而情忠。非天下之至精，孰能得其實也？

中國古人講究中庸，不認(rèn)為一個事情一個制度有絕對的好壞，中國古人還講究變化，所以才有對“易”這個字如此之多的推演。趙之趙之虞卿,棄相捐君,以周魏齊之危；信陵無忌，竊符矯命，以赴平原之急。背公死黨之義成，守職奉上之節(jié)廢。故毛公數(shù)無忌曰：于趙則有功矣，于魏則未為得。

勇敢抉擇

借用菲奧莉娜在《勇敢抉擇》末尾的一段話以結(jié)尾。

“生活并不總是公平的，我一直都在大公司浮沉。不過我覺得沒有什么好后悔的，我完成了自己的使命。誠然，我犯過錯，但是我也讓世界發(fā)生了改變。我把自己的一切都奉獻(xiàn)給了我所在的公司和自己的信念。我做出了許多艱難的抉擇，我也能夠平心靜氣的對待抉擇的結(jié)果。我對無法再繼續(xù)完成自己的使命感到遺憾，但是我問心無愧”。

2005年，菲奧莉娜被惠普公司董事會解雇。

（來源/ 何曉陽讀書筆記）