可擊，設(shè)計(jì)這套制度后，任正非還是時(shí)時(shí)刻刻在找出組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長(zhǎng)的“沉淀層”，工號(hào)20000之前的，被稱為是公司內(nèi)的“貴族”，享有職位與年資上的特權(quán)。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長(zhǎng)孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運(yùn)動(dòng)，兩次涉及的人數(shù)都將近七千人。

以2007年為例，年資8年以上員工，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對(duì)應(yīng)的賠償金，最低人民幣20萬(wàn)元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會(huì)再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績(jī)效重新計(jì)算。

這種激進(jìn)的做法引起當(dāng)時(shí)輿論嘩然，中國(guó)官方甚至介入調(diào)查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現(xiàn)激烈的抗?fàn)幮袆?dòng)，辭職再回任的比率甚至高達(dá)9成9。

這是因?yàn)椴换厝握弑仨氃陔x開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數(shù)不會(huì)因此稍減，只要公司繼續(xù)成長(zhǎng)獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。

這個(gè)做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進(jìn)新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來(lái)，擔(dān)當(dāng)與其績(jī)效相符的職位。一般公司會(huì)遇到的成長(zhǎng)瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當(dāng)老板”的原則跨過(guò)。

任正非在一次訪問日本歸來(lái)，體會(huì)到日本經(jīng)歷過(guò)大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國(guó)之春》中描述華為的處境：“華為像一片樹葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)。因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。

什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)。

華為經(jīng)過(guò)的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。”

在任何一個(gè)華為值得鼓掌的關(guān)頭，任正非都是采取這種當(dāng)頭棒喝的做法，讓每個(gè)華為人頭腦清醒，因?yàn)樗仓捞斓姥h(huán)的道理，生與滅其實(shí)只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰(zhàn)中找到下一個(gè)驚喜。