1、進度控制的目的、任務和流程

目的：通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標;預測不同階段所需的資源，以滿足不同階段的資源需求;協(xié)調資源，使資源在需要時可以被利用;滿足嚴格的開工、完工時間約束。

主要任務：根據(jù)合同文件、資源條件與內外部約束條件，通過建立項目的工作分解結構、活動定義、活動排序、活動時間估算制定項目進度計劃;實施進度計劃，在實施中進行跟蹤檢查并糾正偏差，必要時對進度計劃進行調整更新;編制進度報告。

2、項目進度計劃的編制

在進度計劃編制、更新、跟蹤、控制方面采Oracleprimaverap6項目管理軟件。通過建立項目目標及工作范圍，定義項目任務，建立項目時間計劃，建立項目資源需求計劃或資源可用計劃，建立項目費用計劃，最后進行評估，優(yōu)化并建立項目目標計劃來編制進度計劃。

工作分解結構(WBS)是各級項目管理人員對項目進行管理和控制的基礎。一股情況下，由粗到細地把進度計劃分為以下六級。

一級計劃：里程碑節(jié)點計劃。二級計劃，F(xiàn)PC綜合網絡計劃。三級計劃：根據(jù)專業(yè)細化到子分項、分段工程專業(yè)性計劃。四級計劃：施工單位按每季編制的詳細施工進度滾動計劃。五級計劃：進行階段性控制、考核的月度計劃。六級計劃：進行階段性控制、考核的周計劃。

3、進度計劃的控制

3.1進度計劃的編制、控制

項目進度控制的總目標是確保施工項目既定目標工期的實現(xiàn)，或者在保證施工質量和不因此增加施工實際成本的條件下，適當縮短施工工期。進度計劃控制要實現(xiàn)循環(huán)的動態(tài)管控，把設計、采購施工、調試的進度管理有機的結合起來就能形成合拜的項目進度，從編制進度計劃開始，經過實施過程中的跟蹤檢查，收集有關實際進信息，比較和分析實際進度與計劃進度之間的偏差，找出產生原因和解決辦法，確定調整措施，修改原進度計劃，形成一個閉環(huán)的全過程控制。

進度控制主要采取規(guī)劃、控制和協(xié)調的方法通過對每一個單位工程、單項工程，以及每一個網絡節(jié)點進度控制來實現(xiàn)。首先按合同規(guī)定的施工項日里程碑進度目標分解每一個節(jié)點進度的制定目標，并在項目實施的全過程中要求項目應用先進的PG或其他先進的項目管理軟件實行動態(tài)控制，進行實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取帶施進行調整，同時協(xié)調與進度有關的單位、部門之間的相互配合，相互交叉，確保每一個進度的實現(xiàn)。

設計進度控制：以計劃設計可交付成果狀態(tài)表與實際可交付成果狀態(tài)表對比，分析兩者的偏差，及時調整設計工作計劃，實現(xiàn)過程管控。

物資進度控制：為了挖制和推進物資采購/交付速度，使用采購進度記錄表記錄采購進度。

施工進度控制：通過每周統(tǒng)計完成的工作量和實耗用工，形成進度百分比。

3.2進度計劃的測量與調整

進度測量是對項目進度的量化計量。計劃進度與實際進度比較的方法主要有以下幾種。

(1)贏得值管理技術

嬴得值管理技術是指引入已完工作量的預算值來對項目費用/進度進行綜合評估。即在項目實施過程中任意時刻已完工作量的預算值與該時刻此項工作任務的計劃預算值進行對比，以評估和測算其工作進度，并將己完工作量的預算值與實際資源消耗值作對比，以評估和測算其資源的執(zhí)行效果。

進度偏差SV=EV-PV，兩項參數(shù)均以預算值作為計算基準，所以兩者之差反映項目的進度偏差。

>SV=0，表示實際完成工作量等于計劃預算值即符合計劃進度。

>SV>O，表示實際完成工作量超過計劃預算，即進度提前。

>SV<0，表示實際完成工作量小于計劃預算值即進度拖后。

(2)橫道圖比較法

首先用橫道圖編制項目進度計劃，然后把在項目實施中檢查實際進度收集的信息，經整理后直接用橫道線并列于原計劃的橫道線一起，進行直觀比較的方法。但是該種方法僅適用于各項工作都是以均勻的速度進行，即每項工作在單位時間里完成的任務量都是相等的情況。

(3)網絡圖法

利用箭線和節(jié)點所組成的網狀圖形來表示總體工程任務各項工作系統(tǒng)安排的一種進度計劃表達方式。網絡計劃能正確表達各工作之間的搭接關系，計算總時差和自由時差，進行計劃方案的優(yōu)化和選擇。在項目實施過程中隨時收集項目信息，整理后與網絡計劃進行比較，可以計算剩余可用的自由時差和總時差，為項目進度計劃控制與調整提供依據(jù)。

(4)S曲線比較法

S曲線比較法是以橫坐標表示進度時間，縱坐標表示累計完成任務量，繪出一條按計劃時間累計完成任務量的曲線，將項目的各檢查時間完成的任務量與S曲線實際進度與計劃進度相比較的一種方法。通過進度測量體系，生成進度曲線圖2。

3.3進度計劃的優(yōu)化調整和預測預警

通過計劃進度與實際進度的比較、分析，如果偏差較小，可在分析其產生原因的基礎上采取有效的措施，使矛盾得以解決，繼續(xù)執(zhí)行原計劃;若偏差較大，經過努力不能按原計劃實現(xiàn)時，則要考慮對計劃進行必要的調整。

(1)壓縮關鍵工作的持續(xù)時間，不改變工作之間的邏輯關系，通過縮短網絡計劃中關鍵路線上的持續(xù)時間來縮短已被拖延的工期。

采取組織措施：增加工作面、延長每天的工作時間、增加勞動力數(shù)量，施工中還可以增加機械設備的數(shù)量。

采取技術措施：采用先進的技術方法，如施工中改進施工工藝和施工技術，采取先進的施工方法以減少施工過程或時間、采用先進的施工機械等。

釆取激勵措施：實行包干獎勵、提高獎金數(shù)額對所采取的技術措施給予相應補償?shù)取?/p>

(2)組織搭接作業(yè)：若檢查的實際進度產生的偏差影響了總工期，在工作之間的邏輯關系允許改變的條件下，可以通過優(yōu)化關鍵路線上各工作的邏關系來實現(xiàn)縮短工期的目的。

根據(jù)進度計劃執(zhí)行情況對項目進度影響做出評估后，要根據(jù)“進度趨勢預測方法規(guī)定”對完成項目所需的工期做出預測。因此，在進度報告中應包括：趨勢分析、風險分析，以及其他預測。項目應做出決策并采取措施將對進度的不利影響減少到最小程度，提高對項目的管控能力。

參考文獻：

[1]《基于贏得值原理的工程總承包項目進度測量方法》中國石化集團南京工程有限公司

[2]《EPC項目進度測量系統(tǒng)及應用》劉志華