誕生于1892年，橫跨三個(gè)世紀(jì)的通用電氣，宛如裹著黑裘閉目養(yǎng)神的老者守在壁爐的余溫旁，過(guò)往的輝煌倏忽而過(guò)，抑或在靜默中爆發(fā)，抑或是消亡。

通用電氣在1896年查爾斯·道指(CharlesDow)成立時(shí)是道瓊斯指數(shù)的原始成員，自1907年以來(lái)一直是道瓊斯指數(shù)的連續(xù)成員。今年六月，通用電氣110年來(lái)首次從道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)中退市——道指初創(chuàng)時(shí)12只元老成份股悉數(shù)落幕。

盛寶銀行股票策略主管彼得·加恩里認(rèn)為，2019年其中一只“黑天鵝”可能出自公司債務(wù)問(wèn)題和大公司違約。通用電氣的大規(guī)模違約可能成為主角，該公司未來(lái)幾年內(nèi)無(wú)法再融資1000億美元，通用電氣將被迫訴諸美國(guó)破產(chǎn)法第11章進(jìn)行破產(chǎn)重組。

處在危險(xiǎn)邊緣的通用電氣，究竟是如何一步步將自己逼入險(xiǎn)境?奉命于危難之間的新任CEO拉里·卡爾普(LarryCulp)又能否妙手回春，令通用電氣重?zé)ㄉ鷻C(jī)?

通用的創(chuàng)新血脈

1878年，愛(ài)迪生創(chuàng)立了愛(ài)迪生電燈公司。1892年，愛(ài)迪生電燈公司和湯姆森·休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。

到上世紀(jì)60年代，通用電氣拓展至電力、軍工、核能和航天航空等五大業(yè)務(wù)，90年代，它一度成為美國(guó)市值最大的企業(yè);2008年還是全球五大上市公司之一。究其盛世之路，與其曾擁有的罕有匹敵的創(chuàng)新機(jī)制息息相關(guān)。

“一個(gè)男人生來(lái)就是統(tǒng)帥，而他卻從不發(fā)號(hào)施令。”這句話概括了通用電氣公司(GE)首任總裁查爾斯·科芬的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在1892年至1912年擔(dān)任通用電氣公司第一任總裁期間，他完成了兩項(xiàng)意義深遠(yuǎn)的創(chuàng)新：一是建立了美國(guó)第一個(gè)研究性實(shí)驗(yàn)室;二是提出了系統(tǒng)管理的思想。他不僅創(chuàng)造了一套思想和體制，而且使這個(gè)體制脫離他也能發(fā)展。

或許科芬的一些繼任者也展現(xiàn)出了杰出的智慧和能力，有的名聲比他還響，但他們只是在科芬搭建的舞臺(tái)上盡情表演而已。

“領(lǐng)導(dǎo)眾多發(fā)明人才的科芬本人，同樣也是一個(gè)偉大的發(fā)明家，他的作品就是通用電氣公司。”《財(cái)富》于2003年評(píng)選美國(guó)歷史上最杰出的十大CEO時(shí)表示。

第二代領(lǐng)導(dǎo)者杰拉德·斯沃普時(shí)期，通用電氣公司多元化發(fā)展進(jìn)入消費(fèi)類電氣產(chǎn)品等全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加強(qiáng)了公司的市場(chǎng)力量，使業(yè)務(wù)發(fā)展更加平衡健康、可持續(xù)。

二戰(zhàn)到1951年，總裁拉爾夫·科迪納對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度進(jìn)行全面改革。公司創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行分部制和分權(quán)化改革，構(gòu)建職業(yè)化管理制度，成為美國(guó)最優(yōu)秀管理人才的西點(diǎn)軍校。

成也韋爾奇 敗也韋爾奇

2001年，杰克·韋爾奇從通用電氣卸任首席執(zhí)行官時(shí)，被譽(yù)為是那個(gè)時(shí)代美國(guó)，甚至世界最偉大的管理大師。

他將通用電氣從一家營(yíng)業(yè)額250億美元的工業(yè)制造公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覡I(yíng)業(yè)額為1250億美元的“無(wú)邊界”商業(yè)帝國(guó)。2001年，公司市值突破6000億美元，位列世界第一，也成就了通用電氣的巔峰時(shí)刻。

2001年，韋爾奇親自挑選的繼任者杰弗里·伊梅爾特接任。到2017年8月伊梅爾特卸任時(shí)，韋爾奇打造的傳奇企業(yè)幾乎到了崩潰邊緣。GE新任首席執(zhí)行官約翰·弗蘭納里接手后，發(fā)現(xiàn)公司情況已經(jīng)“無(wú)法接受”。

通用電氣股價(jià)2017年暴跌45%，2017年第四季度更是巨虧100億美元。今年更為慘淡，截至12月10日，通用電氣跌幅已達(dá)59.86%，收盤價(jià)6.83美元，還不及上市最初收盤價(jià)16.99美元的零頭，更遑論相比曾經(jīng)33美元以上的巔峰價(jià)格。

短短十幾年，通用電氣從一個(gè)傳奇淪落到崩潰邊緣，其實(shí)危機(jī)早在韋爾奇的盛世就已經(jīng)埋下，逃不過(guò)盛極而衰的命運(yùn)。

最大的敗筆恰是韋爾奇在上世紀(jì)九十年代埋下的，即進(jìn)軍當(dāng)時(shí)大熱的金融業(yè)務(wù)。不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)范圍帶來(lái)了巨大的金融服務(wù)需求，GE在金融業(yè)務(wù)中獲取的收益也越來(lái)越多。

通用電氣的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)：金融部門借助產(chǎn)業(yè)部門拓展了客戶群，并為通用電氣帶來(lái)了豐厚的收益和利潤(rùn)，為產(chǎn)業(yè)部門的擴(kuò)張?zhí)峁┝顺渥愕默F(xiàn)金流，并提升了產(chǎn)業(yè)部門的信用評(píng)級(jí)，產(chǎn)業(yè)的高信用評(píng)級(jí)反過(guò)來(lái)降低了金融部門在金融市場(chǎng)的融資成本。

嘗到了甜頭的韋爾奇終究無(wú)法抵制誘惑。他通過(guò)大膽運(yùn)用多元化經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)并購(gòu)、金融杠桿等手段，使通用電氣的市值從他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，并一度成為美國(guó)股票市值最高的公司。將高回報(bào)、快速周轉(zhuǎn)的金融業(yè)務(wù)引入通用電氣一開(kāi)始的確取得了很好的效果，時(shí)間長(zhǎng)到足以讓韋爾奇在任時(shí)一直處于“神壇”。

在2008年金融危機(jī)爆發(fā)前，通用電氣金融業(yè)務(wù)的營(yíng)收和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率都超過(guò)了公司整體增長(zhǎng)率。通用電氣旗下從事金融業(yè)務(wù)的全資子公司GECapital資產(chǎn)規(guī)模一度達(dá)到5380億美元，業(yè)務(wù)涉足商業(yè)信用卡、租賃和再保險(xiǎn)等幾乎所有非銀行金融服務(wù)。

金融危機(jī)爆發(fā)后，通用電氣金融業(yè)務(wù)大受沖擊，隨著監(jiān)管要求的不斷提高，通用電氣的金融業(yè)務(wù)難以為繼，從2013年開(kāi)始被迫陸續(xù)剝離。但剝離帶來(lái)的后續(xù)影響卻是持久的。

業(yè)內(nèi)人士分析，金融擴(kuò)張使通用電氣在美國(guó)工業(yè)集體淪落的年代給出了漂亮的賬單，以暴漲的金融收益彌補(bǔ)了工業(yè)能力退化和退出決策帶來(lái)的利潤(rùn)損失。股東價(jià)值最大化指引下，公司壓縮高難度的高技術(shù)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而開(kāi)展周期短、但風(fēng)險(xiǎn)敏感的金融業(yè)務(wù)，反正機(jī)構(gòu)投資者只關(guān)心分紅金額、不關(guān)心分紅來(lái)源和資產(chǎn)負(fù)債表的變化。

韋爾奇親手挑選的繼承人伊梅爾特更是差點(diǎn)親手毀了這個(gè)商業(yè)帝國(guó)。“報(bào)喜不報(bào)憂”是其一貫的風(fēng)格，盲目樂(lè)觀和自大更導(dǎo)致了致命的決策。他在任期間，通用電氣總共花了290億美元來(lái)回購(gòu)股票，平均價(jià)格在30美元，給人一種仿佛回到了巔峰時(shí)刻的錯(cuò)覺(jué)，然而如此荒唐的回購(gòu)行為，只不過(guò)是在浪費(fèi)巨額的公司現(xiàn)金。

前人因，后人果。約翰·弗蘭納里盡管不斷推進(jìn)改革，但仍然難以承受如此壓力和重任，創(chuàng)造了通用電氣史上CEO最短任期的記錄。在任期14個(gè)月后，前丹納赫公司的CEO兼總裁勞倫斯·卡爾普(H.LawrenceCulp)于2018年10月接替約翰·弗蘭納里成為公司CEO兼董事長(zhǎng)，顛覆了通用電氣一百多年來(lái)一直從內(nèi)部選拔CEO的傳統(tǒng)，成為第一位空降的老大。

在任期間，卡爾普曾成功帶領(lǐng)丹納赫從工業(yè)制造業(yè)公司轉(zhuǎn)型為科技公司;期間標(biāo)普500的回報(bào)率為103%，而丹納赫的投資回報(bào)高達(dá)465%，公司的市值也增長(zhǎng)了5倍。卡爾普上任后當(dāng)天通用電氣的股價(jià)最高升幅16%，連續(xù)一周累計(jì)升幅也超過(guò)20%，已經(jīng)充分表達(dá)了華爾街和全球股民對(duì)卡爾普的信心。

斷臂求生

去年的這個(gè)時(shí)候，通用電氣在其官網(wǎng)發(fā)布聲明稱，計(jì)劃在電力業(yè)務(wù)部門(GEPower)裁員12000人，不僅普通流水線上的工人可能被裁，連有著專業(yè)技能的熟練工也同樣無(wú)可避免。

據(jù)該公司網(wǎng)站顯示，目前計(jì)劃裁員的通用電力是該公司最大的業(yè)務(wù)部門，在全球擁有超過(guò)5.5萬(wàn)名員工，截至2016年底，通用電氣在全球雇傭了29.5萬(wàn)名員工，此次裁員約占通用電氣員工總數(shù)的18%。

這家全球最大的燃?xì)廨啓C(jī)制造商對(duì)外宣稱，如今全球電力市場(chǎng)面臨挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)能源市場(chǎng)需求減弱。產(chǎn)能過(guò)剩、利用率下降等因素都讓產(chǎn)品銷量大幅減少，因此公司需要對(duì)部分業(yè)務(wù)進(jìn)行精簡(jiǎn)。

“裁員決定對(duì)通用電氣來(lái)說(shuō)是痛苦的，但卻是應(yīng)對(duì)電力市場(chǎng)變化的必要措施。”通用電氣電力業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人RussellStokes對(duì)此無(wú)可奈何。

為了節(jié)約開(kāi)支，通用電氣想出了各種辦法。今年10月，通用電氣將股息從每股12美分削減至1美分，從而在財(cái)務(wù)緊張的情況下節(jié)省了39億美元。

而現(xiàn)在，新任CEO卡爾普則在為通用電氣不淪為垃圾股而奔走，不斷下跌的股價(jià)，以及1150億美元的債務(wù)，迫使他必須迅速籌集現(xiàn)金并削減債務(wù)，以避免其債務(wù)評(píng)級(jí)進(jìn)一步跌至次投資等級(jí)垃圾級(jí)。

“不管他們的計(jì)劃是否可行，他們的時(shí)間已經(jīng)不多了。”Strategas固定收益研究主管托馬斯·茨茲祖里斯(ThomasTzitzouris)表示：“當(dāng)市場(chǎng)開(kāi)始將你的股票定價(jià)為垃圾級(jí)時(shí)，在它成為垃圾之前，清理這類股票的時(shí)間是非常有限的。”

11月中旬，通用電氣出售了其在油田服務(wù)公司貝克休斯的37億美元股份。16日，通用電氣向此前宣布的250億美元通用電氣資本資產(chǎn)減值計(jì)劃又邁進(jìn)了一步，將15億美元的醫(yī)療設(shè)備金融投資組合出售給TIAA銀行。

前不久，道瓊斯集團(tuán)旗下的《巴倫周刊》與投資者、分析師、行業(yè)專家以及前通用電氣員工就新任CEO卡爾普怎樣才能讓這個(gè)擁有126年歷史之久的昔日巨頭重回軌道深入解剖，并給出他們的見(jiàn)解。

變賣資產(chǎn)是迅速生效的現(xiàn)金解決方案。通用電氣的健康業(yè)務(wù)包括生命科學(xué)、醫(yī)學(xué)設(shè)備以及醫(yī)療保健信息技術(shù)，年收入達(dá)200億美元，扣除利息、稅收、貶值以及攤銷及折舊等費(fèi)用之前，收益達(dá)到44億美元。向市場(chǎng)賣出通用電氣醫(yī)療集團(tuán)的一部分可以提高交易倍數(shù)，并籌集急需的現(xiàn)金。

除了將通用電氣醫(yī)療公司進(jìn)行分拆上市之外，卡爾普還可以將這一公司分拆程生命科學(xué)公司以及其他業(yè)務(wù)。WilliamBlair分析師NicholasHeymann對(duì)通用電氣股票持買入評(píng)級(jí)，他指出通用電氣的生命科學(xué)業(yè)務(wù)正在“自成一體”。即使通用電氣公司保留了生命科學(xué)部門，根據(jù)計(jì)算結(jié)果，通用電氣醫(yī)療保健公司的設(shè)備價(jià)值可能高達(dá)450億美元，這一估算還不包括增長(zhǎng)前景不錯(cuò)的Amersham。

萎縮的資本公司已經(jīng)成為通用電氣長(zhǎng)期入不敷出的一部分。這一分公司的主要問(wèn)題之一是傳統(tǒng)的長(zhǎng)期保障(LTC)項(xiàng)目，也就是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，為退休人員提供養(yǎng)老院的費(fèi)用或醫(yī)療保險(xiǎn)未涵蓋的輔助生活費(fèi)用。但像通用電氣這樣的保險(xiǎn)公司并沒(méi)有收取足夠的費(fèi)用，而美國(guó)人的壽命比預(yù)期的要長(zhǎng)，因此導(dǎo)致入不敷出。

專家指出，解決通用電氣資本面臨問(wèn)題的第一步就是擺脫掉LTC問(wèn)題。有2個(gè)可能的解決方案：購(gòu)買再保險(xiǎn)政策或花錢讓別人接手LTC合同。第二種解決方案，也被稱為“沃倫巴菲特方案”，意思是找到一個(gè)像伯克希爾·哈撒韋這一受人尊敬的保險(xiǎn)公司來(lái)處理LTC的支出問(wèn)題，直到這些合同結(jié)束。這一方案耗費(fèi)巨大，可能會(huì)在預(yù)留150億美元損失的基礎(chǔ)上再花50億美元。但是考慮到通用電氣的股票表現(xiàn)不佳，如果能達(dá)成協(xié)議，可能會(huì)贏得華爾街的支持。

此外，多年來(lái)削減投資和不合時(shí)宜的收購(gòu)已經(jīng)侵蝕了公司曾經(jīng)令人羨慕的管理理念，腐朽的企業(yè)文化已經(jīng)讓GE留不住那些才華橫溢的優(yōu)質(zhì)人才。通用電氣對(duì)長(zhǎng)期管理的承諾可能是造成其人才流失的原因，韋爾奇和伊梅爾特領(lǐng)導(dǎo)通用電氣共計(jì)36年。想來(lái)，數(shù)十年的蟄伏與仰人鼻息，成為諸多高管不得不另謀高就的原因。

MeliusResearch的斯科特戴維斯認(rèn)為，Culp將能夠?qū)⑵髽I(yè)功能剝除至必要的功能，拆除之前管理層建立的封地制度。

美國(guó)著名商業(yè)作家吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》(HowThe MightyFall)一書中，詳細(xì)探討了偉大企業(yè)倒下的五個(gè)階段，分別是：第一階段，成功導(dǎo)致自大;第二階段：缺乏紀(jì)律性擴(kuò)張;第三階段，無(wú)視風(fēng)險(xiǎn)和恐慌;第四階段，尋找救命稻草;第五階段，湮沒(méi)無(wú)聞或死亡。

這一理論正好契合了通用電氣過(guò)去十幾年的發(fā)展過(guò)程，通用電氣是從此湮沒(méi)無(wú)聞還是通過(guò)改革重新崛起，新掌門卡爾普任重道遠(yuǎn)，一步不慎，或許通用電氣便會(huì)成為2019年的“黑天鵝”。