作者：邰宏偉

邰宏偉：傳統(tǒng)企業(yè)如何把握未來(lái)的十年

 

大家下午好！感謝基石投資，感謝張維董事長(zhǎng)及所有在場(chǎng)的客戶又一次邀請(qǐng)我來(lái)分享我這三年以來(lái)的研究成果。

 

我的主題是“下一個(gè)十年”，不管在座是投資者還是企業(yè)家，我們要探索出未來(lái)的機(jī)遇在什么地方。在此跟大家分享的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇以及發(fā)展。

    

未來(lái)已來(lái)，下一個(gè)機(jī)會(huì)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

 

過(guò)去一年，我每?jī)蓚€(gè)月去一個(gè)國(guó)家，每一周去一個(gè)企業(yè)，研究了眾多的案例，其中一項(xiàng)使命是要讓BAT去傳統(tǒng)的企業(yè)看一下。經(jīng)過(guò)一年的努力，終于在去年11月的時(shí)候，帶領(lǐng)百度、阿里和騰訊的高管去了三家企業(yè)。一是我做多年顧問(wèn)的企業(yè)海爾，我從2007年起開(kāi)始做海爾的顧問(wèn)，2012年海爾進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，又請(qǐng)了我。還去了紅領(lǐng)和韓都衣舍，這三個(gè)都是山東企業(yè)。

 

在我?guī)ьI(lǐng)BAT高管去了這三家企業(yè)以后，我聽(tīng)到他們總結(jié)：未來(lái)已來(lái)，預(yù)見(jiàn)方能遇見(jiàn)，悟到才能有道。

 

我們先去了韓都衣舍，首先看到的是醒目的前臺(tái)，看到很多韓國(guó)明星在為它做代言，同時(shí)又能看到很多標(biāo)語(yǔ)懸掛在辦公室里，其中有一塊叫做“少約炮，少搞基，精力全放在雙11”。韓都衣舍的員工有這樣一個(gè)特點(diǎn)，我們是上午11點(diǎn)半去的，中午的時(shí)候沒(méi)有一個(gè)人出去吃飯，大家都坐在辦公室里，四個(gè)人圍成一個(gè)小組，一邊吃飯一邊工作，都非常拼命。

 

第二個(gè)去的企業(yè)是紅領(lǐng)。我們看到，紅領(lǐng)每一件產(chǎn)品都不一樣，在它的車間里，里面是軟件工程師，外面停著一輛大巴叫做夢(mèng)幻工廠，它把工廠從真正的實(shí)體車間搬進(jìn)了一輛能移動(dòng)的車間。

 

最后又到了海爾，到了海爾以后，看到樓里四處掛著這樣的紅色標(biāo)語(yǔ)，“不在小微組織的人就不應(yīng)該在海爾”“人人都應(yīng)該做CEO”。

 

從這三個(gè)企業(yè)出來(lái)，雖然都要趕飛機(jī)，但我們還是在很短的時(shí)間里做了一個(gè)總結(jié)。阿里的高管說(shuō)：“原以為，我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才是世界上最好的企業(yè)，但是，今天我們被海爾、紅領(lǐng)等這些意想不到的、我們也看不起的傳統(tǒng)企業(yè)顛覆掉了。我們擁有社交或者消費(fèi)大數(shù)據(jù)，但是也許只要三到五年的時(shí)間，海爾、紅領(lǐng)則會(huì)擁有消費(fèi)者的行為大數(shù)據(jù)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，這是很可怕的。”

 

當(dāng)時(shí)，所有的阿里員工，有的還在沾沾自喜，聽(tīng)到他的發(fā)言以后，臉上的笑容刷地一下都沒(méi)有了。回去以后這個(gè)高管就給阿里的總裁做了匯報(bào)，總裁直接和海爾的董事長(zhǎng)進(jìn)行了對(duì)接，最后的結(jié)果到現(xiàn)在還沒(méi)有出來(lái)。為什么？因?yàn)楹枴⒓t領(lǐng)這些企業(yè)所出的招數(shù)，阿里、騰訊和百度還不知道怎么接招。

 

韓都衣舍、紅領(lǐng)和海爾到底怎么做的嗎？在說(shuō)這個(gè)問(wèn)題之前我再給大家舉一個(gè)例子。剛才說(shuō)的是實(shí)體企業(yè)，大家知不知道在手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如火如荼的時(shí)候，又出了一個(gè)叫做大可樂(lè)的手機(jī)？這個(gè)手機(jī)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，它是行業(yè)的革命者，也就是說(shuō)要把小米、蘋(píng)果等等都要顛覆掉，為什么？他說(shuō)消費(fèi)者一次眾籌購(gòu)機(jī)，可以終生免費(fèi)換機(jī)。這款手機(jī)現(xiàn)在怎么樣？它在2015年11月的時(shí)候發(fā)出了延遲發(fā)貨道歉聲明。今年的3月8號(hào)，董事長(zhǎng)又發(fā)布了倒閉聲明，整個(gè)公司就這樣被關(guān)掉了。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，比如徒步狗旅行、呵護(hù)網(wǎng)、程途網(wǎng)、拒宅網(wǎng)等，都是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的三無(wú)產(chǎn)品，他們無(wú)模式、無(wú)技術(shù)、無(wú)資本。

 

如果說(shuō)我們把這些企業(yè)做一個(gè)比較，我們可以很清楚地看到，大可樂(lè)和小米的產(chǎn)品定位都是低價(jià)、免費(fèi)。大可樂(lè)的產(chǎn)品定位是手機(jī)，盈利模式是免費(fèi)，營(yíng)銷模式和小米一樣，供應(yīng)鏈呢？它是小工廠，而小米是大工廠。從資本的角度，大可樂(lè)在2012年投資了2億，而小米在2010年就投資了3億，而且是持續(xù)增資。基本上我們可以看出，以大可樂(lè)為代表的這些“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)，如果無(wú)模式、無(wú)技術(shù)、無(wú)資本，基本會(huì)面臨倒閉。

 

那么韓都衣舍、紅領(lǐng)和海爾到底怎么做的？他們有什么秘密武器嗎？我們首先分析一下趨勢(shì)。中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)始于1997年，如果把丁磊、張朝陽(yáng)、王志東、周鴻祎放在一起，可以看到什么趨勢(shì)？我們所悟出的道是什么？這個(gè)“道”就是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)都是剛才那些人創(chuàng)造的，而消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)已去，現(xiàn)在純粹只做“互聯(lián)網(wǎng)+”的事情，沒(méi)有實(shí)業(yè)，是不會(huì)再有機(jī)會(huì)的。我與許小年教授不同的觀點(diǎn)是，不是不能做“互聯(lián)網(wǎng)+”，而是機(jī)會(huì)沒(méi)有了，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)在中國(guó)已經(jīng)發(fā)展了二十年，純粹只用“互聯(lián)網(wǎng)+”，機(jī)會(huì)都已經(jīng)被BAT搶走了。我們只能看看下一個(gè)機(jī)會(huì)是什么。

 

下一個(gè)機(jī)會(huì)就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在全球有90萬(wàn)億的機(jī)會(huì)，在中國(guó)有12萬(wàn)億的機(jī)會(huì)。美國(guó)現(xiàn)在GDP是102萬(wàn)億，90萬(wàn)億意味著在未來(lái)十年的時(shí)間里，全球通過(guò)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就能創(chuàng)造出一個(gè)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)總量出來(lái)，在中國(guó)會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)澳大利亞的經(jīng)濟(jì)總量出來(lái)。所以說(shuō)，機(jī)會(huì)在哪里？就在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)用了二十年的時(shí)間，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)只會(huì)用十年的時(shí)間。

 

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是什么？有了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)以后，它使PC和智能終端更加便宜，使個(gè)人行為虛擬化。個(gè)人行為虛擬化以后產(chǎn)生了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)解決的是衣食住行，這些衣食住行通過(guò)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)二十年的積累，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？產(chǎn)品價(jià)格的下降以及質(zhì)量的提升。

 

在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施變得更加便宜，寬帶速度更快的情況下，企業(yè)也正在變得虛擬化。虛擬化指的是企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)化以及產(chǎn)業(yè)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化，其結(jié)果是生產(chǎn)、交易、流通、融資更加高效。如果現(xiàn)在企業(yè)還沒(méi)有開(kāi)始虛擬化，那么我們的第一個(gè)步驟就是使企業(yè)所有的一切數(shù)字化，數(shù)字化是企業(yè)走向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的第一步。

 

我想請(qǐng)問(wèn)在座，誰(shuí)來(lái)做這件事情？只能是企業(yè)家。哪些企業(yè)家？擁有實(shí)業(yè)的、擁有產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家才能做這件事情。

 

新商業(yè)模式三個(gè)經(jīng)典案例：韓都衣舍、紅領(lǐng)、海爾

 

那么，企業(yè)具體要怎么做呢？我來(lái)舉三個(gè)實(shí)戰(zhàn)案例給大家分享一下，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是怎么做的。

 

1.韓都衣舍的云公司

 

先來(lái)看一下韓都衣舍。韓都衣舍只是一個(gè)簡(jiǎn)單地賣韓國(guó)服裝的公司，它說(shuō)我要把公司變成云。一個(gè)服裝公司要變成云公司，這意味著什么？韓都衣舍有240家供應(yīng)商，有超過(guò)3萬(wàn)款的產(chǎn)品，一個(gè)服裝行業(yè)有3萬(wàn)款產(chǎn)品是非常大的挑戰(zhàn)，同時(shí)，它滿足30件就可以開(kāi)始訂單生產(chǎn)，交貨時(shí)間現(xiàn)在已經(jīng)從20天內(nèi)壓縮到15天內(nèi)，返單已經(jīng)達(dá)到40%以上。

 

如果你是一家服裝生產(chǎn)公司，你敢不敢有3萬(wàn)個(gè)樣式，敢不敢在30件的時(shí)候開(kāi)始起訂？它們的秘密是什么？它是這樣做的：把企業(yè)分成三大塊，有一塊是產(chǎn)品小組，就是四個(gè)人圍在一起不去吃飯而繼續(xù)工作的那個(gè)小組。產(chǎn)品小組在韓都衣舍是可上可下的組織，任何人都可以成立自己的小組，成為掌門(mén)人或是創(chuàng)始人，設(shè)計(jì)自己的款式。在韓都衣舍，最小的組織只有四個(gè)人，因?yàn)樵诜b行業(yè)里，最關(guān)鍵的四個(gè)崗位——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷到運(yùn)營(yíng)，這是四個(gè)最關(guān)鍵的崗位，他們就是以四個(gè)人為單位，組成最小的組織。韓都衣舍為什么會(huì)成功，為什么這四個(gè)人不去自己創(chuàng)業(yè)？因?yàn)樗袃蓚€(gè)“拳頭”掌握在自己手里，一個(gè)是它的營(yíng)銷中心，幫助這個(gè)四人小組在所有的電商平臺(tái)進(jìn)行銷售；二是它擁有的是生產(chǎn)的能力，240多家供應(yīng)商，解決了四個(gè)小組沒(méi)有辦法自己尋找供應(yīng)商、尋找面料、尋找設(shè)計(jì)的問(wèn)題，成為了服裝行業(yè)的平臺(tái)公司。

 

它的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底在什么地方呢？假設(shè)你看到客戶在另外一個(gè)樓里，那棟樓是和它連在一起的。站在他們電腦部發(fā)現(xiàn)，一個(gè)客服一次可以對(duì)接9個(gè)客戶，都是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的形式。所以韓都衣舍之所以成功，就在于把它的公司變成了云公司，云公司是指供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、客戶系統(tǒng)、集成服務(wù)全部用數(shù)字化的模式打通了，這是別的公司沒(méi)有做的事情。

 

2.紅領(lǐng)，C2M的顛覆模式

 

紅領(lǐng)是什么模式呢？紅領(lǐng)首先可以實(shí)現(xiàn)私人定制，然后你走進(jìn)他的車間，會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)裁剪師傅，是誰(shuí)在裁剪衣服？機(jī)器人。裁剪出來(lái)的衣服每一件都不一樣，不僅如此，在它的生產(chǎn)線上，每一個(gè)工人只干一個(gè)工序，衣服到他這兒一閃，電腦就會(huì)指令他應(yīng)該做什么，他做完了這個(gè)工序，原料傳給下一個(gè)工序，由其他人來(lái)完成。每個(gè)人都在做不同的工序，速度和效率非常高。

 

同時(shí)，它把整個(gè)銷售系統(tǒng)通過(guò)大巴、通過(guò)個(gè)體實(shí)現(xiàn)了整個(gè)社會(huì)化的營(yíng)銷系統(tǒng)。這個(gè)過(guò)程是什么？比如說(shuō)手機(jī)下載一個(gè)紅領(lǐng)的酷特APP，你把衣服的號(hào)碼輸入進(jìn)去，整個(gè)工廠就知道怎么樣造你的衣服。把你的衣號(hào)輸入到手機(jī)APP里以后，這個(gè)信息直接到了紅領(lǐng)的系統(tǒng)里，系統(tǒng)指令機(jī)器可以馬上開(kāi)始制作。而不需要像一般的傳統(tǒng)企業(yè)，還要先經(jīng)過(guò)研發(fā)部、生產(chǎn)部。紅領(lǐng)把所有的中間環(huán)節(jié)打破，直接從手機(jī)到生產(chǎn)。不僅如此，它把人的身體各個(gè)部位都做了研究，它有世界上90%以上的人體大數(shù)據(jù)，它的機(jī)器可以根據(jù)大數(shù)據(jù)的模型準(zhǔn)確定制衣服。紅領(lǐng)把這套系統(tǒng)研發(fā)出來(lái)以后，在全中國(guó)乃至全世界的工廠都會(huì)按照紅領(lǐng)的模式去做。

 

傳統(tǒng)的模式是做了以后再賣，而且是一件款式萬(wàn)人穿，同質(zhì)化嚴(yán)重。而且中間環(huán)節(jié)層層加價(jià)，投資高、成本高，而且客戶沒(méi)有黏性。紅領(lǐng)做到了什么？紅領(lǐng)是買的人再多，貨款是通過(guò)手機(jī)先支付的，并且人人都是設(shè)計(jì)師，形成了產(chǎn)品的個(gè)性化。根據(jù)個(gè)人不同的身體尺寸去下單，個(gè)人就成為設(shè)計(jì)師。客戶直接對(duì)工廠，而不是對(duì)渠道，從而達(dá)到了零庫(kù)存，達(dá)成了投資低、回報(bào)率高的效果，而且形成了很高的客戶黏性。在任何環(huán)節(jié)都進(jìn)行了顛覆，這就是紅領(lǐng)模式與其他服裝行業(yè)的不同。紅領(lǐng)到底實(shí)現(xiàn)了什么？就是C2M，就是客戶直接對(duì)工廠，省去了所有的中間環(huán)節(jié)，這叫做紅領(lǐng)模式。

 

同時(shí)，紅領(lǐng)到現(xiàn)在為止所有的中間層都沒(méi)有了，每個(gè)車間只有一個(gè)車間主任。管理就是讓數(shù)字化的IT系統(tǒng)做到，沒(méi)有任何的關(guān)聯(lián)又不會(huì)出現(xiàn)任何的偏差，數(shù)字化是我們要做的第一步。

 

3.海爾M2C，高黏性社區(qū)

 

 

再看一下海爾。我不僅在幫海爾做咨詢，而且也做產(chǎn)品設(shè)計(jì)。有一天我收到了海爾的智慧烤箱，這個(gè)智慧烤箱沒(méi)有一個(gè)按鍵，直接用手機(jī)操作。這款產(chǎn)品是怎么設(shè)計(jì)出來(lái)的？烤箱在業(yè)界的現(xiàn)狀如何？業(yè)界做硬件的是做硬件的，做烤箱的是做烤箱的，做食譜的是做食譜的，做食材的是做食材的，我買了烤箱要搭配有食材和食譜。海爾是以場(chǎng)景的模式設(shè)計(jì)智慧烤箱，買了海爾的智慧烤箱以后，就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，十點(diǎn)多的時(shí)候烤箱送到我家，過(guò)了大概兩個(gè)小時(shí)，又有人送給我烤箱里要用的食譜，有披薩和熱狗。拿起手機(jī)一看，家用海爾智慧烤箱的用戶都出來(lái)了，不僅如此，大家還在分享自己的烘焙知識(shí)。海爾打通了與用戶相關(guān)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這個(gè)時(shí)候它的盈利點(diǎn)就發(fā)生了巨大的變化，不僅僅是賣一臺(tái)烤箱，通過(guò)食品、食譜，它也可以拿到提成。同時(shí)把整個(gè)社區(qū)打造在一起形成很高的黏性，這是海爾智慧烤箱帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

 

經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，海爾為業(yè)界的生產(chǎn)過(guò)程帶來(lái)了巨大的改變。IBM集團(tuán)自2008年進(jìn)入海爾做咨詢，海爾就是從2008年引進(jìn)了IBM的制造方法，形成的制造的模塊化，進(jìn)而在2010年實(shí)現(xiàn)了無(wú)人生產(chǎn)，2011年黑燈工廠，2014年數(shù)字化工廠，2015年互聯(lián)工廠。在模塊化下面都用了軟件技術(shù)，把整個(gè)生產(chǎn)業(yè)態(tài)打通了。這樣就形成了“海爾互聯(lián)工廠”，指的是產(chǎn)品在沒(méi)有設(shè)計(jì)之前做的第一件事情是用戶交互，讓用戶來(lái)說(shuō)我們應(yīng)該設(shè)計(jì)什么樣的產(chǎn)品，然后通過(guò)眾包定制達(dá)成訂單，訂單提交上去即可實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)可視、交付可視，使用體驗(yàn)通過(guò)設(shè)計(jì)的形態(tài)可以打造出來(lái)。海爾的模式是把整個(gè)的產(chǎn)品從前端的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到最后的體驗(yàn)全部打通。把這個(gè)模式代入海爾的電冰箱，大家想一想，會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況？

 

海爾的電冰箱會(huì)知道你每天用多少雞蛋和牛奶，沒(méi)有雞蛋的時(shí)候，海爾的電冰箱會(huì)自動(dòng)通知廠家，把雞蛋、牛奶都送到你家里來(lái)。如果一部冰箱就能夠幫你實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的時(shí)候，你還會(huì)聯(lián)想到阿里、京東、淘寶嗎？電商給我們帶來(lái)什么價(jià)值？沒(méi)有任何新的價(jià)值，唯一帶來(lái)的是時(shí)空價(jià)值，就是說(shuō)我們的時(shí)間效率有所提高，我們?cè)诳臻g上不用再去實(shí)體店了，但是沒(méi)有創(chuàng)造新的價(jià)值。而海爾的電冰箱為我們帶來(lái)真正的價(jià)值，我們連冰箱里缺什么都不需要看了。這是阿里人參觀完海爾之后感到非常可怕的地方，所以高管回去以后馬上讓總裁和張瑞敏對(duì)接。這是最新的模式，這個(gè)模式叫做M2C。紅領(lǐng)是C2M，海爾是M2C，也就是說(shuō)，結(jié)算的過(guò)程也都會(huì)直接被機(jī)器代替，這也是非常大的機(jī)遇。

 

大家設(shè)想一下，海爾的電冰箱在未來(lái)會(huì)做什么？它會(huì)不會(huì)成為控制者，來(lái)控制雞的生產(chǎn)廠家、豬的生產(chǎn)廠家、蔬菜的生產(chǎn)廠家？因?yàn)橛辛穗姳洌梢宰鲞@么多的事，如果各位通過(guò)產(chǎn)業(yè)再加上互聯(lián)網(wǎng)以后，你也會(huì)達(dá)到像紅領(lǐng)、海爾的最新模式，M2C或是C2M的模式。

 

通過(guò)這幾個(gè)案例我們悟到的道是什么？競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了劇變，這是正在發(fā)生的變化。如果我們把以前稱之為戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，是無(wú)數(shù)的“國(guó)家”在單打獨(dú)斗，那么現(xiàn)在，我們則進(jìn)入了三國(guó)時(shí)代，也就是說(shuō)一群優(yōu)秀的企業(yè)和另一群優(yōu)秀的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。一群優(yōu)秀的企業(yè)指的是產(chǎn)業(yè)，是所在產(chǎn)業(yè)的上下游合作。未來(lái)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是什么？不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)化，而是上下游的合作，這樣才會(huì)走得更遠(yuǎn)、走得更好。

 

悟道領(lǐng)悟到的最大的一點(diǎn)是商業(yè)模式的巨大變化。以前是以企業(yè)為中心，大規(guī)模生產(chǎn)、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)以及巨大的庫(kù)存，這是舊的商業(yè)模式。新的商業(yè)模式是什么？我在走訪企業(yè)的時(shí)候，幾乎每一家企業(yè)都說(shuō)客戶第一、用戶第一，但很少有企業(yè)能真正做到，董事長(zhǎng)、管理層很少能執(zhí)行到位。新的商業(yè)模式是真正以用戶為中心，是大規(guī)模定制，把你的研發(fā)人員開(kāi)掉，讓你的用戶去研發(fā)。當(dāng)然，說(shuō)開(kāi)掉是夸張一些，但我們確實(shí)應(yīng)該把消費(fèi)者變成我們的研發(fā)人員、銷售人員，這樣就會(huì)變成零距離銷售，同時(shí)去庫(kù)存，這才可以使我們的組織扁平化。

 

傳統(tǒng)企業(yè)如何把握未來(lái)的十年

 

1.重新定義我們的公司

 

企業(yè)往前走首先要做的第一步叫做重新定義，重新構(gòu)建。我發(fā)現(xiàn)最難做的一件事是高管怎么樣重新定義自己的公司。我們看一下這幾個(gè)企業(yè)。比如說(shuō)我為海爾做咨詢的過(guò)程中，海爾傳統(tǒng)意義上是做電器的公司，張瑞敏最后把海爾定義為網(wǎng)器公司，網(wǎng)器公司是指海爾所有的產(chǎn)品，如果不上互聯(lián)網(wǎng)就不能生產(chǎn)。定義成網(wǎng)器公司以后怎么做？它開(kāi)始重新構(gòu)建，客戶提供的價(jià)值就是家庭智慧化，就是工廠可以智慧化，不僅工廠智慧化，同時(shí)業(yè)態(tài)是產(chǎn)業(yè)生態(tài)制度化，通過(guò)海爾烤箱、冰箱我們可以看到，它把整個(gè)業(yè)態(tài)都智慧化了。你每天只吃三個(gè)雞蛋，當(dāng)你剩六個(gè)雞蛋的時(shí)候，它已經(jīng)通知廠家給你配送了，海爾這樣做了，紅領(lǐng)和韓都衣舍也這樣做了。

 

紅領(lǐng)是怎么重新定義的？大家以為它是私人定制的公司，其實(shí)不對(duì)，它已經(jīng)自己定義成為全球最大的私人定制平臺(tái)，叫做酷特。郭廣昌投資了32個(gè)億，紅領(lǐng)重新定義了自己。以前它是服裝加工和制造公司，現(xiàn)在是酷特，也就是全球最大的私人定制公司，構(gòu)建的第一步就是輸出軟件系統(tǒng)給每個(gè)工廠。

 

我做研究的過(guò)程中做了深入的思考。紅領(lǐng)用了十多年的時(shí)間，研究出了紅領(lǐng)的軟件系統(tǒng)。未來(lái)，任何東西都可以通過(guò)類似紅領(lǐng)的酷特平臺(tái)來(lái)進(jìn)行個(gè)性化定制，包括汽車、自行車、手表。把這個(gè)位置占了，就等于占領(lǐng)了未來(lái)，可以把你的產(chǎn)品做成私人定制、個(gè)人定制的產(chǎn)品，未來(lái)就會(huì)有很大的發(fā)展。紅領(lǐng)它把服裝公司定義為平臺(tái)公司，也可以幫助其它產(chǎn)業(yè)去做工廠的改造，這就是它愿意把花了4億人民幣，用了十幾年時(shí)間研發(fā)出來(lái)的成果貢獻(xiàn)給別人的原因。等于全國(guó)的工廠都是它的酷特平臺(tái)不可缺少的部分。

 

我們要思考的幾個(gè)問(wèn)題是，企業(yè)是要提高效率、提升產(chǎn)能，是要跨界進(jìn)行轉(zhuǎn)型，還是要發(fā)明和創(chuàng)造？如果企業(yè)要做的只是提高產(chǎn)能、提升效率，那么所有的企業(yè)都應(yīng)該做這件事情。如果說(shuō)要轉(zhuǎn)型，你就要有創(chuàng)新性，如果你要引領(lǐng)成為行業(yè)第一，你就是顛覆者，作為顛覆者必須要有發(fā)明、有創(chuàng)造才能走下去。那么我們企業(yè)家要做一個(gè)決定，你是做優(yōu)化者、創(chuàng)新者還是顛覆者？只有想清楚了這個(gè)問(wèn)題，才能決定下一步你做什么樣的事情。

 

顛覆不是一天兩天、一蹴而就的，而是五年、七年、十年做出來(lái)的。研究出來(lái)的模式是兩條腿走路，每個(gè)企業(yè)家都必須把企業(yè)的員工變成創(chuàng)新者，企業(yè)家本人必須是顛覆者。創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)如果不是顛覆者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有一天你突然間就走到盡頭。如果我們要做顛覆者，要做的是產(chǎn)品與服務(wù)的運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新，運(yùn)營(yíng)模式把中間過(guò)程淘汰掉，提高效率，這是優(yōu)化要做的事情。

 

2.尋找新的收入模式

 

跨界者要考慮新的收入模式是什么，企業(yè)模式是什么。海爾通過(guò)烤箱、通過(guò)供應(yīng)鏈、食材有了新的收入模式。現(xiàn)有的企業(yè)有沒(méi)有新的收入模式？為什么要有新的收入模式？任何企業(yè)的產(chǎn)品都會(huì)一直下滑，必須考慮新的收益模式。新的收益模式就是通過(guò)跨界做出來(lái)的，顛覆者做的不是企業(yè)，而是產(chǎn)業(yè)，你得考慮怎么樣把你的產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)制定出來(lái)。如果你是產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)的制定者，你就會(huì)成為顛覆者。我們把一家企業(yè)打造成世界第一，同時(shí)會(huì)改變企業(yè)的定義，這個(gè)定義我們還沒(méi)有研究出來(lái)。在未來(lái)的三到五年中，它會(huì)通過(guò)新的模式，新資本的收購(gòu)、兼并成為世界第一，它就會(huì)成為產(chǎn)業(yè)新的顛覆者，就會(huì)定義整個(gè)產(chǎn)業(yè)怎么發(fā)展。這就是我剛剛研究出來(lái)的，也是業(yè)界最新的研究成果。

 

在去年每周走訪一個(gè)企業(yè)的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)分成兩類，一個(gè)是生產(chǎn)型企業(yè)，一個(gè)是銷售型企業(yè)，一個(gè)是抓住客戶，一個(gè)是有產(chǎn)品。這樣的企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，新推出來(lái)的成果會(huì)把傳統(tǒng)的企業(yè)分成四個(gè)層次：

 

一是生產(chǎn)智慧化，像紅領(lǐng)，整個(gè)的生產(chǎn)過(guò)程中是智慧化的，由機(jī)器人操作。紅領(lǐng)的機(jī)器人還是最簡(jiǎn)單的機(jī)器人，未來(lái)會(huì)有更高智慧的機(jī)器人，帶來(lái)的顛覆更加不可估量；

 

二是系統(tǒng)數(shù)據(jù)化，也就是說(shuō)把ERP系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)全部打通，叫做系統(tǒng)數(shù)據(jù)化；

 

三是營(yíng)銷社會(huì)化，營(yíng)銷社會(huì)化是讓社會(huì)上每個(gè)人都成為銷售員。紅領(lǐng)是怎么讓社會(huì)上每一個(gè)人成為它的銷售員的？紅領(lǐng)的成本價(jià)是440元，銷售以后一般是2000到3000。只要通過(guò)一個(gè)手機(jī)號(hào)碼，有十個(gè)客戶的訂單累計(jì)達(dá)到30萬(wàn)以后，可以拿到40%的提成。也就是一個(gè)大學(xué)生基本上可以從一件衣服上賺1500元，一個(gè)月做四件就是6000。大學(xué)生賺6000塊錢(qián)，就不會(huì)去別的企業(yè)，就會(huì)留在紅領(lǐng)打工，他做得好不好是有客戶評(píng)價(jià)的，有差評(píng)就會(huì)自動(dòng)淘汰，不需要任何管理。紅領(lǐng)的顧客平臺(tái)就是私人定制的大平臺(tái)，它讓整個(gè)社會(huì)成員成為了銷售員。

 

四是產(chǎn)業(yè)生態(tài)化。

 

我認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該朝著四個(gè)現(xiàn)代化走，生產(chǎn)智慧化、系統(tǒng)數(shù)據(jù)化、營(yíng)銷社會(huì)化和產(chǎn)業(yè)生態(tài)化。

 

3.成為行業(yè)里的第一名

 

十年前，我和哈佛的教授開(kāi)始研究產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，我們就把這個(gè)教授的模型引入到IBM。這個(gè)模型有幾個(gè)步驟，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，有八個(gè)環(huán)節(jié)。把這八個(gè)環(huán)節(jié)一步一步在企業(yè)里找出來(lái)，就可以把每個(gè)企業(yè)的脈絡(luò)把握清楚。我把國(guó)際性企業(yè)研究完以后創(chuàng)造的一系列的工具，一系列的工具有兩個(gè)比較重要：一是50模式，就是把客戶的客戶流、信息流、商品流拿出來(lái)一看。不是所有的模式都必須一下子顛覆掉，而是要看效率。五個(gè)效率看完以后，可以增長(zhǎng)5%到30%以上。

韓都衣舍就是用這些工具做出來(lái)的。它的成功并不是因?yàn)樗鼊?chuàng)造，不是它的董事長(zhǎng)有多厲害。韓都衣舍并沒(méi)有發(fā)明創(chuàng)造任何東西，它的小組制是思科的，生產(chǎn)線是IBM的。但是它發(fā)明了一個(gè)新的東西，就是錢(qián)直接到他們的公司而不是去供應(yīng)商那兒。它真正成功的經(jīng)驗(yàn)是用世界上最牛公司的方法幫著公司走到現(xiàn)在，成為了服務(wù)行業(yè)里各方面的第一名。