一、前期

自2015年9號文發(fā)布前后起，野蠻人打到了電網(wǎng)公司的門口。

在電力能源行業(yè)這個生態(tài)圈中，涌現(xiàn)出大量新的物種。它們大多思維靈活，相比起電網(wǎng)公司布局更早，具備輕資產(chǎn)、善用金融手段、IT基因、數(shù)據(jù)挖掘、在分布式和新能源等產(chǎn)業(yè)深耕多年、擁有一定的上下游資源等特點，通過不斷的實踐收獲了大量的寶貴資訊、經(jīng)驗教訓和客戶資源。

電網(wǎng)公司雖然也參與到了政策的意見反饋和商議，但總體的應對和業(yè)務布局至少滯后了9到12個月。

以南方某局為例，到了2016年中才開始討論源網(wǎng)荷儲、商業(yè)模式、數(shù)據(jù)信息、金融手段、分布式能源、微網(wǎng)、智能電網(wǎng)、PPP模式……

二、現(xiàn)狀

目前電網(wǎng)公司及其分子公司以及各地市縣局里，標配是設且僅設一個市場營銷部。

該部門集市場、營銷、客服、電費、業(yè)擴、信息、節(jié)能等職能于一體，有的公司在市場營銷的職能部門下設立了單獨的專業(yè)單位（如客戶服務部），但而這職責界面不清，有一定的重疊或者空白地帶，存在不少推諉、打架或者互相包庇的情況。

在過去，這種設置并不會有什么大問題，很大程度上還促進了國有企業(yè)在市場和營業(yè)銷售上的統(tǒng)一協(xié)調，避免了不必要的政策打架和人為的部門壁壘，為提升電網(wǎng)企業(yè)的服務能力和提高客戶滿意度做出了巨大的貢獻。

但在變革來臨之際，體制內的這種架構模式及其業(yè)務運營顯然是難以為繼的，同時也不具備與之相匹配的核心能力。

三、策略

如何在當下站穩(wěn)腳跟是電網(wǎng)公司的當務之急，市場營銷線作為直接面對市場與客戶的領域，必然首當其沖。

建議電網(wǎng)公司市場營銷先應從以下四個方面著手：

（一）匯聚人才重建隊伍。

打造有能力參與市場競爭的核心隊伍，可以從外部引進，也可以從內部挖潛，下放權限、精簡流程，鼓勵有想法的實干者創(chuàng)新開拓，并給予一定寬容試錯的機會。

這是一個綜合性的挑戰(zhàn)，面臨諸多體制和機制上的藩籬，有待電網(wǎng)公司領導的思維轉化，實現(xiàn)去官僚化，向快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靠攏。

舉個例子，電網(wǎng)公司應學習證券、精算、律所等行業(yè)，建立自己的智庫平臺，快速高效獲取最新資訊和觀點評述：包括直接或間接地在新媒體渠道進行雙向的信息交互，從外界邀請行業(yè)專家學者，充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的作用，及時了解和掌握政策意圖；

對內鼓勵員工跨界創(chuàng)業(yè)，及時獲取員工意見，例如在實際業(yè)務場景中獲取用戶感知，向全員收集改進建議，通過圓桌討論、沙龍論壇等形式，不斷碰撞思想，提升內部人員的應對能力和核心素質，不能再縱容國企內部所謂“局部冗員”、“結構性缺員”的庸懶散畸形現(xiàn)象。

（二）深耕存量搶占增量。

電網(wǎng)公司一直以來談論的“以客戶為中心”實際上仍然十分粗放，每年開兩次大客戶座談會、大客戶接待處配置速溶咖啡、居然到了最近才提出由領導帶隊逐一造訪大客戶……實在是滯后市場需求多年。

客戶更加關心的是你能不能幫我省電費、你的策略對我整體服務有沒有改善、辦理業(yè)務是不是真的快捷高效無需走后門搞關系…

可以學習較為成熟的通信行業(yè)：

一是針對不同類別的用戶設計多種差異化服務，比如集團化服務并延伸優(yōu)惠至其員工個體（學習電信、移動、聯(lián)通，為工業(yè)、商業(yè)、大型小區(qū)等量身定制產(chǎn)品套餐），

二是打造不同系列的子品牌面向不同需求的市場，建立起良好的供需關系（學習華為設定不同機型分別針對高端和年輕化客戶，形成華為和榮耀等子品牌，電網(wǎng)旗下也可以組件不同品牌的售電公司，形成有口碑的子品牌對應不同用戶），

三是延伸產(chǎn)業(yè)上下游，提供智能化配件及引入社交場景（例如小米盒子、樂視TV、各類智能手表、微信運動，學習GoogleNEST控制智能家居設備、接口及軟件，并在社區(qū)鄰里和好友間進行比較和交流），

四是在以上基礎上提取大數(shù)據(jù)不斷循環(huán)挖掘內涵，獲取并研究用戶偏好、提供精準服務（例如網(wǎng)易云音樂和酷狗、購物電商和搜索引擎）。

（三）整合服務打造平臺。

超大的體量和長期的自然壟斷造成電網(wǎng)公司的服務模塊相對齊全，但缺乏縱向的深度開發(fā)和橫向的有效整合。

以國網(wǎng)商城為例，從其目前運營狀況來看，雖然功能豐富（甚至包括買機票），但用戶流量并不高，身在其中不知道自己在用什么、有什么可用、應該怎么用。這從結果上展現(xiàn)出傳統(tǒng)國企的通病——喜歡追求大而全，每個都不想放過、卻連一個都得不到。

成熟的互聯(lián)網(wǎng)平臺，表面上看起來分屬不同的模塊、相對分散，但實際內在的底層數(shù)據(jù)已實現(xiàn)充分共享、互聯(lián)互通。而目前電網(wǎng)公司的信息系統(tǒng)是以內部專業(yè)管控需求為出發(fā)點、按照不同專業(yè)線分領域開發(fā)的，而非以客戶需求為出發(fā)點進行設置。

雖然看起來是一個龐大的集成的信息系統(tǒng)，但由于分屬不同的開發(fā)廠家，想在各模塊間設置接口存在著非常多的障礙，數(shù)據(jù)沒有在底層打通，規(guī)劃、物資、基建、生產(chǎn)、運行、營銷等信息難以共享。

統(tǒng)一規(guī)劃的平臺使用率低下，也在實踐中被證明無法滿足各屬地的差異化需要。此時若想從頭開發(fā)也是相當困難的事情，因為電網(wǎng)公司的核心技術并不在IT，不如直接與阿里、騰訊這些對數(shù)據(jù)挖掘和IT產(chǎn)品開發(fā)十分在行的公司合作，基于其內核、借鑒其數(shù)據(jù)的分析管理思路，在多方共贏的基礎上實現(xiàn)信息互惠。

核心路徑是：首先開發(fā)某個核心功能，占有相當數(shù)量的用戶流量；其次逐步推廣并且實時統(tǒng)計，掌握用戶習慣，占有更多用戶；接著在不斷循環(huán)中豐富完善功能、調整策略方向（類似NETFLIX制作電視劇，或者網(wǎng)絡小說根據(jù)讀者反饋調整故事情節(jié)走向）。

（四）調整現(xiàn)有組織架構。

這一點其實應該放在第一位，但考慮到要撼動多年以來老牌國企的組織架構，難度反而最大，也是電網(wǎng)企業(yè)一直忽視的內容。

這意味著會完全改變現(xiàn)有的市場營銷線運作模式，拆分之余還涉及與其他專業(yè)線的重新整合。實屬傷筋動骨，必須有誓不回頭的決心和壯士斷腕的毅力才能踏出。一旦踏出，電網(wǎng)公司的市場營銷格局將大為改觀。

未來電網(wǎng)公司應分別設立市場部和銷售部——即Marketing Department和Sales Department。

從性質上來說，市場部前期“謀定”，營銷部方能“后動”。前者進行務虛的“理論工作”，后者進行務實的“實踐工作”。

Marketing注重頂層設計和總體策劃，了解各區(qū)域、各類別用戶的不同需求和購買能力，掌握市場上的各類售電服務的供求關系、成交量、競爭對手等，確定各類產(chǎn)品的配置和市場布局方案，制定營銷戰(zhàn)略，做好市場規(guī)劃、品牌推廣以及競爭策略的策略，負責生產(chǎn)和銷售之間的協(xié)調。

Sales可以有很多個，例如大型/小型工業(yè)用戶售電公司、大型/小型商業(yè)用戶售電公司、大型住宅小區(qū)/普通居民用戶售電公司、農(nóng)村售電公司等，結合分布式能源、微網(wǎng)、新能源、電動汽車等，配置不同的金融手段和銷售策略，在非管制業(yè)務上與社會資本的售電公司一樣參與市場競爭。

注重對終端售賣產(chǎn)品和服務，維護單點客戶關系，拜訪客戶、推薦產(chǎn)品，做好售前、售后服務，促使用戶從諸多售電公司中選擇這一家。

維持用戶粘性，協(xié)調處理與客戶之間發(fā)生的問題，關注市場占有率、每期銷售業(yè)績和利潤，收回應收賬款、追繳陳欠賬款，并將市場的前端信息和競爭情況反饋給市場部，以便其根據(jù)不同時期的變化指數(shù)預測未來市場產(chǎn)品需求走向。

四、希冀

現(xiàn)代商業(yè)模式中，電網(wǎng)公司應同時盡早擁抱新技術、新思路、新模式，整合數(shù)據(jù)信息、利用金融工具、拓展營銷手段，方能在互聯(lián)網(wǎng)+浪潮中存活下來。

一家獨大的好日子早已結束，生態(tài)圈中的每一個生物都必須找到獨家競爭優(yōu)勢，動態(tài)調整應對策略，最終做到差異化對抗競爭對手，否則必將被相似物種蠶食。