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  • 國家電投重組新動態(tài)

    2017-10-10 16:13:20 中國煤炭資源網(wǎng)  點(diǎn)擊量: 評論 (0)
    經(jīng)過兩年多的沉淀,國家電力投資集團(tuán)公司(國家電投),已經(jīng)走在了電力企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和體制改革的前列。10月8日,經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)從國家電投獲悉,下一步,國家電投將加快改制上市和混改步伐,尤其是加大市場化經(jīng)營機(jī)制
    經(jīng)過兩年多的沉淀,國家電力投資集團(tuán)公司(國家電投),已經(jīng)走在了電力企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和體制改革的前列。
     
    10月8日,經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)從國家電投獲悉,下一步,國家電投將加快改制上市和混改步伐,尤其是加大市場化經(jīng)營機(jī)制改革力度。
     
    數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示,重組后的國家電投,2016年度實(shí)現(xiàn)凈利潤居五大發(fā)電首位,2017年上半年實(shí)現(xiàn)利潤、凈利潤雙雙居五大發(fā)電集團(tuán)首位。在五大發(fā)電集團(tuán)中率先完成國際信用評級,三大國際信用評級機(jī)構(gòu)均授予A類評級。
     
    現(xiàn)在的國家電投,既是我國五大發(fā)電集團(tuán)之一,又是我國三大核電開發(fā)投資運(yùn)營商之一。在這背后,國家電投是如何謀劃推進(jìn)改革重組,對中央企業(yè)兼并重組改革試點(diǎn)進(jìn)行探索,并初步形成差異化發(fā)展模式?
     
    權(quán)力清單
     
    獲悉,為了優(yōu)化集團(tuán)管控體系和治理結(jié)構(gòu),國家電投首先從指定“權(quán)力清單”入手探索,理清總部和二級單位權(quán)責(zé)界面。
     
    一名國家電投人士認(rèn)為,針對傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)偏生產(chǎn)運(yùn)營管控,管得過多過細(xì),難以適應(yīng)電力市場化改革的情況,以制定總部權(quán)力清單為主線,推進(jìn)新集團(tuán)管控體系建設(shè)。
     
    數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示,2015年底,出臺權(quán)力清單A版,將總部權(quán)力由272項(xiàng)精簡到117項(xiàng),下放比例達(dá)57%,其中生產(chǎn)運(yùn)營權(quán)限基本下放。2017年3月,將權(quán)力清單A版升級為B版,突出分類授權(quán)和“放管結(jié)合”要求,根據(jù)市場化程度和企業(yè)發(fā)展階段,分產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)、二級上市公司、省子公司、省分公司等類別進(jìn)行量身授權(quán),并將國家禁、限、控業(yè)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)大的業(yè)務(wù)審批權(quán)上收到總部。在權(quán)力清單牽引和規(guī)范下,集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)了從運(yùn)營管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型;二級單位明確了經(jīng)營主體和利潤中心的定位,強(qiáng)化了經(jīng)營發(fā)展責(zé)任;三級單位明確了生產(chǎn)主體和成本中心的定位,強(qiáng)化了質(zhì)量保證、成本控制和安全生產(chǎn)責(zé)任。
     
    除了“權(quán)力清單”的推進(jìn),國家電投的總部機(jī)構(gòu)改革又是如何探路?
     
    上述國家電投人士介紹道,重組后,“我們以原中電投總部為基礎(chǔ)、吸收國家核電部分職能組建新集團(tuán)總部,總部部門由重組前合計(jì)的36個減為17個,人員由合計(jì)400多人減少為260余人”。
     
    按照國家電投的內(nèi)部規(guī)劃,原國家核電總部轉(zhuǎn)為新集團(tuán)核電子集團(tuán)管理本部,人員保留職級待遇不變。這種做法有效解決了企業(yè)合并帶來的雙總部整合難題。同時(shí),推進(jìn)總部大部制改革,撤銷整合煤、鋁、新興產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)部門,建立大的產(chǎn)業(yè)協(xié)同部門。同時(shí),新設(shè)了分析評價(jià)部,加強(qiáng)對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施和日常經(jīng)營的診斷預(yù)警糾偏。
     
    具體到董事會落實(shí)層面,在探索重組的過程中,國家電投從完善集團(tuán)總部和二級單位治理結(jié)構(gòu)入手。重組以來,國家電投以中央企業(yè)規(guī)范董事會建設(shè)試點(diǎn)為契機(jī),建立健全了黨組會、董事會、經(jīng)理層工作規(guī)則及4個專門委員會。
     
    其中,經(jīng)國資委同意,特設(shè)了董事會執(zhí)行委員會,在董事會授權(quán)范圍內(nèi)決策。同時(shí),做實(shí)二級單位董監(jiān)事會。重組前,二級單位董監(jiān)事以兼職為主,難以承接總部下放的權(quán)力。重組后,向出資企業(yè)逐步派出專職董監(jiān)事,失職瀆職要追究責(zé)任。
     
    資產(chǎn)證券化布局
     
    按照區(qū)域化、專業(yè)化、國際化和資本化的方向,國家電投的整體資產(chǎn)結(jié)構(gòu)正在逐日清晰。
     
    記者獲悉,在資產(chǎn)證券化布局方面,國家電投的最新思路包括,一手推進(jìn)國家核電等專業(yè)化板塊整體上市,另一手推進(jìn)省公司資產(chǎn)注入現(xiàn)有上市公司。同時(shí)鼓勵省公司將新開發(fā)項(xiàng)目交由上市公司投資,利用上市公司優(yōu)勢解決融資問題,并“一步到位”實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)上市。
     
    按照集團(tuán)內(nèi)部規(guī)劃,到2020年將集團(tuán)資產(chǎn)證券化率提高到75%以上,最終形成“集團(tuán)公司作為國有資本投資公司——管理若干區(qū)域性或?qū)I(yè)化上市公司——管理生產(chǎn)運(yùn)營企業(yè)”的三級國有資本運(yùn)作架構(gòu)。
     
    除了資產(chǎn)證券化布局,區(qū)域化、專業(yè)化、國際化布局層面,國家電投也有了較為成熟的考慮。
     
    以區(qū)域化布局為例,針對電力發(fā)配售計(jì)劃下放到省管為主、電力市場化交易以省區(qū)為主的改革趨勢,國家電投對核電以外的發(fā)電業(yè)務(wù)實(shí)施“省為實(shí)體”布局。在空白省份新設(shè)11家省公司,實(shí)現(xiàn)省區(qū)全覆蓋,確保了在電力市場競爭的主動權(quán)。同時(shí),以“省為實(shí)體”為依托,將集團(tuán)各單位在當(dāng)?shù)氐拇媪抠Y產(chǎn),通過委托管理或產(chǎn)權(quán)交易方式,交由本地省公司統(tǒng)一管理,逐步解決了集團(tuán)內(nèi)各單位在同一區(qū)域自相競爭、重復(fù)投資的局面。目前,正在實(shí)施京津冀、長三角、泛珠三角、大東北等大區(qū)域協(xié)同發(fā)展布局。
     
    在專業(yè)化布局方面,國家電投對兩家企業(yè)的核電、科研、電力工程服務(wù)、環(huán)保、鋁業(yè)、金融、信息等業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行重組整合,組建專業(yè)化子集團(tuán)或子公司。這些專業(yè)化板塊,是國家電投科技創(chuàng)新能力和產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力的集中體現(xiàn),支撐國家電投從以發(fā)電為主的傳統(tǒng)電力企業(yè)向“清潔能源供應(yīng)商+先進(jìn)技術(shù)服務(wù)商”轉(zhuǎn)型。
     
    而在國際化布局方面。國家電投的思路是,首先整合兩家企業(yè)海外業(yè)務(wù)資源,成立了專門負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)開發(fā)的海外公司。同時(shí),依托收購的澳大利亞太平洋水電公司、馬耳他能源公司等戰(zhàn)略性資產(chǎn),初步形成一批具有輻射效應(yīng)的海外發(fā)展基地和海外經(jīng)營管理平臺,加快海外開發(fā)從“游擊戰(zhàn)”向“陣地戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變。目前,集團(tuán)在境外擁有投運(yùn)和在建電力裝機(jī)1350萬千瓦(含密松項(xiàng)目),對外承包工程及服務(wù)項(xiàng)目裝機(jī)1350萬千瓦,南非、土耳其核電項(xiàng)目也已達(dá)成政府間和企業(yè)間合作協(xié)議。
     
    改制上市聞聲
     
    下一步,國家電投將要在哪些改革領(lǐng)域發(fā)力?
     
    記者從國家電投獲悉,未來國家電投將加快改制上市和混改步伐,尤其是加大市場化經(jīng)營機(jī)制改革力度,激發(fā)創(chuàng)新驅(qū)動和轉(zhuǎn)型發(fā)展活力,提高國有資本保值增值能力,不斷實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)做大。
     
    而且,重組后的國家電投還組建了中央研究院,試圖打造央企創(chuàng)新高地。從操作路徑上看,國家電投首先整合了兩家企業(yè)科研資源,組建中央研究院。中央研究院作為集團(tuán)科研基礎(chǔ)平臺,與各業(yè)務(wù)板塊的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)之間,形成基礎(chǔ)、前沿研究與應(yīng)用研究相結(jié)合的創(chuàng)新體系。重組后,集團(tuán)共擁有國家級研發(fā)機(jī)構(gòu)9家,省部級科研機(jī)構(gòu)18家,博士后科研工作站7個,共擁有科技人員16000多人、學(xué)科帶頭人200多人、“千人計(jì)劃”專家7人。
     
    至于核電重大專項(xiàng),重組后的國家電投保留了原國家核電的平臺,將中電投核電資產(chǎn)注入國電核電,建立集技術(shù)開發(fā)、工程管理、投資運(yùn)營和壽期服務(wù)于一體的核電專業(yè)子集團(tuán),資產(chǎn)從重組前的400億上升到目前1400億元。
     
    據(jù)悉,重組前,國家核電有先進(jìn)技術(shù),中電投集團(tuán)有資金和項(xiàng)目,但是兩家企業(yè)都有短板。兩家企業(yè)重組實(shí)際上是國家用最快捷、最經(jīng)濟(jì)的方式,打通了三代核電自主化技術(shù)路線產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)現(xiàn)了技術(shù)與資本、市場的直接對接,提升了技術(shù)可持續(xù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用的能力,避免了企業(yè)之間重復(fù)投入;同時(shí)優(yōu)化了核電產(chǎn)業(yè)格局,促成了各有側(cè)重、優(yōu)勢互補(bǔ)、適度競爭的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。重組以來,三代核電自主化取得重大進(jìn)展,AP1000依托項(xiàng)目兩個1號機(jī)組正在進(jìn)行裝料前準(zhǔn)備,重大專項(xiàng)CAP1400自主三代核電技術(shù)成功完成開發(fā)并具備示范工程開工條件。
     
    值得注意的是,重型燃機(jī)重大專項(xiàng)目前由國家電投負(fù)責(zé),原國家核電具有重大專項(xiàng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和燃機(jī)技術(shù)積累,原中電投集團(tuán)是我國燃?xì)獍l(fā)電資產(chǎn)最大、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)最豐富的企業(yè)。
     
    目前,重組后的國家電投已按國務(wù)院“小核心、專業(yè)化、大協(xié)作、開放式、輕資產(chǎn)”要求,整合內(nèi)外資源,牽頭成立國家電投、三大動力、清華大學(xué)等共同持股的“中國聯(lián)合重燃公司”,構(gòu)建了產(chǎn)學(xué)研技術(shù)創(chuàng)新體系,重大專項(xiàng)發(fā)展前景可期。
     
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    責(zé)任編輯:lixin

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