1月9日，在上海電氣新年第一個(gè)工作會(huì)議——管理工作會(huì)議上，集團(tuán)董事長徐建國發(fā)出管理制勝的號(hào)召，他強(qiáng)調(diào)：“各項(xiàng)管理要求，不僅要重視，還要做好，要向管理要效益。”

    事實(shí)上，早在2006年徐建國就任上海電氣集團(tuán)董事長起，相關(guān)的管理變革就一直被強(qiáng)調(diào)。其時(shí)的重點(diǎn)，是減少法人、壓縮層級(jí)、縮短戰(zhàn)線。截至2011年底，上海電氣的法人已由高峰時(shí)的1000多家減少到200家。

    隨著法人的減少，其健康程度進(jìn)一步提高。具體表現(xiàn)為：集團(tuán)凈利潤增速顯著高于主營業(yè)務(wù)收入增速，人均主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤不斷提高。以數(shù)字為證：2009年-2011年，上海電氣凈利潤年均增速為22.4%，是主營業(yè)務(wù)收入年均增速11.1%的2倍；2011年的人均主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤分別是2009年的1.3倍和1.6倍。

    但是，在徐建國看來，這份成績的取得，主要得益于縮短戰(zhàn)線、減少法人的管理體制變革，而非管理水平的提高。“上海電氣的管理現(xiàn)狀是‘老的不如新的、大的不如小的、獨(dú)的不如合的’，并普遍存在‘重發(fā)展、不重管理’的情況。”

    為此，2011年底的上海電氣領(lǐng)導(dǎo)班子務(wù)虛會(huì)上，徐建國提議將2012年確立為“管理年”。

    在徐建國看來，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化，是上海電氣向管理要效益的動(dòng)因，也是時(shí)機(jī)。“2012年，外部環(huán)境不可預(yù)計(jì)的因素太多，外部環(huán)境要求我們把重點(diǎn)放在內(nèi)部加強(qiáng)管理”，而上海電氣的管理現(xiàn)狀，也“說明向管理要效益的潛力很大”。

    徐建國特意算了一筆賬：2011年上海電氣主營業(yè)務(wù)收入900多億元，如果毛利率提高1個(gè)百分點(diǎn)，就相當(dāng)于增加9億元利潤，按照當(dāng)年毛利水平，等于增加了50億元的銷售收入，也就相當(dāng)于5%—6%的增長速度。“這是何等可觀的利潤？”

    但是，相比眼前可觀的利益，徐建國更看重的是長遠(yuǎn)。“從長遠(yuǎn)看，加強(qiáng)管理就是提高核心競爭力。要培育別人難以復(fù)制的優(yōu)勢，管理搞好了也是別人難以復(fù)制的優(yōu)勢。”

    顯然，藉由管理提升，徐建國希望上海電氣獲得非同一般的可持續(xù)發(fā)展的耐力。

    圈定重點(diǎn)

    在上海國企中，上海電氣曾經(jīng)是所轄企業(yè)眾多、所涉業(yè)務(wù)龐雜的大集團(tuán)，被形象地稱為“大電氣”。即使目前，其旗下的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、“8+1世界級(jí)工廠”等名詞也會(huì)讓局外人一時(shí)搞不清狀況。

    實(shí)際上，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、“8+1世界級(jí)工廠”等均是其為加強(qiáng)管理所作的努力。

    比如產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，主要基于“更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)”的目的而設(shè)立。一般集團(tuán)公司通常只有兩個(gè)層級(jí)，集團(tuán)和工廠。上海電氣卻在集團(tuán)和工廠之間增加了個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，將旗下工廠按照或技術(shù)統(tǒng)一，或市場、客戶統(tǒng)一的原則歸由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一管理。比如2004年組建的電站集團(tuán)，旗下的上海汽輪機(jī)有限公司、上海汽輪發(fā)電機(jī)有限公司、上海鍋爐廠有限公司等工廠，產(chǎn)品雖然不同，但市場和客戶均與火電相關(guān)。

    產(chǎn)業(yè)集團(tuán)類似于一般企業(yè)的事業(yè)部，但比事業(yè)部管理權(quán)限更大，雖多數(shù)不是“法人”單位，但統(tǒng)一管理旗下工廠的銷售、財(cái)務(wù)、人事、信息化、大宗采購等。目前上海電氣共有12個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，除了電站，還有重工、輸配電、軌道交通、機(jī)電一體化、機(jī)床、環(huán)保、電梯、印刷機(jī)械等。

    歷史上，上海電氣集團(tuán)前身是上海市機(jī)電工業(yè)管理局，1995年改制為上海機(jī)電(600835,股吧)控股（集團(tuán)）公司，1996年改制為上海電氣（集團(tuán)）總公司。

    “先有子公司、后有母公司”的狀況，加上下屬企業(yè)眾多，業(yè)務(wù)龐雜，資產(chǎn)鏈條長，發(fā)展階段不一，很容易使母公司面臨“整而不合，管控不力”等各種問題。管理難度可想而知。

徐建國希望重點(diǎn)突破。在2012年年初的管理工作會(huì)議上，上海電氣圈定了22家重點(diǎn)企業(yè)、23家跟蹤企業(yè)作為重點(diǎn)。這45家企業(yè)占集團(tuán)企業(yè)總數(shù)不到1/4，但可以說是上海電氣“關(guān)鍵的少數(shù)”。其中的重點(diǎn)企業(yè)銷售收入在集團(tuán)中占比60.66%，更在集團(tuán)制造業(yè)