伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速崛起，我國電線電纜行業(yè)得到迅猛發(fā)展，現(xiàn)已躋身世界制造大國。行業(yè)發(fā)展既面臨重要的發(fā)展機(jī)遇，也面臨重大的困難與挑戰(zhàn)，與西方發(fā)達(dá)國家線纜行業(yè)相比，我國的線纜行業(yè)的總體發(fā)展現(xiàn)狀不容樂觀，企業(yè)的創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)能力有待提升，同時(shí)，更要合理規(guī)劃以引導(dǎo)行業(yè)未來發(fā)展。

線纜產(chǎn)業(yè)集中度低

國內(nèi)線纜產(chǎn)業(yè)與歐美日等線纜制造國家相比，產(chǎn)業(yè)的集中度狀況有明顯的不同。國內(nèi)產(chǎn)業(yè)集中度低的問題十分突出。上世紀(jì)九十年代，隨著市場(chǎng)的增長的緩慢或下降、競(jìng)爭(zhēng)加劇、設(shè)備利用率下降，線纜產(chǎn)品市場(chǎng)的高端領(lǐng)域逐漸向?qū)I(yè)化發(fā)展、中低端領(lǐng)域逐漸趨向同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的兩極化發(fā)展趨勢(shì)促使各公司重新審視其自身發(fā)展戰(zhàn)略，不斷進(jìn)行調(diào)整，促成歐美日等國的線纜產(chǎn)業(yè)通過不同的重組方式，完成了產(chǎn)業(yè)從分散到集中的過程，產(chǎn)業(yè)由此發(fā)生了根本性的變化。

歐洲通過大量的戰(zhàn)略性的兼并重組活動(dòng)，有選擇地進(jìn)入高端領(lǐng)域或退出一些同質(zhì)化的領(lǐng)域，優(yōu)化產(chǎn)品組合、突出市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。歐洲數(shù)量不多的跨國巨頭已占據(jù)市場(chǎng)統(tǒng)治地位，其生產(chǎn)基地分布在多個(gè)國家，迅速提高了在全球市場(chǎng)的占有份額，保證了其設(shè)備的利用率，能完全適應(yīng)高度競(jìng)爭(zhēng)的線纜市場(chǎng)。Draka在上世紀(jì)八十年代前原是荷蘭一家不大的通用布線制造商，20多年中通過20多次兼并歐洲以及其他地區(qū)的中、小電纜企業(yè)，不斷發(fā)展壯大，在公司成立100年后的今天，Draka在歐洲、北美和南美以及亞洲和大洋洲的31個(gè)國家中有68家公司，雇員9959人，收入20億歐元。到2002年，西歐前20家公司已占70%以上市場(chǎng)份額，排在TOP20后面的50家公司約占25%。跨國公司在各國均擁有相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，專業(yè)化公司在某些產(chǎn)品領(lǐng)域擁有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額。而生存下來的小公司要么占據(jù)某個(gè)特定的產(chǎn)品領(lǐng)域，要么具有地方特色，要么太小而大公司不感興趣。

雖然各國各地區(qū)的產(chǎn)業(yè)整合的情況以及方式不盡相同，但是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段都選擇了從分散到集中的整合道路，以并購為主的產(chǎn)業(yè)整合成為企業(yè)增長和擴(kuò)張的重要模式之一。通過整合使得相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營資源集中、規(guī)模擴(kuò)大、成本降低、研發(fā)能力和產(chǎn)品服務(wù)提高，利用國際資源，加速全球市場(chǎng)開拓和區(qū)域布局，使得規(guī)模效應(yīng)、市場(chǎng)整合效應(yīng)融合形成協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了快速增長，進(jìn)一步提高了其國際競(jìng)爭(zhēng)能力。

從國內(nèi)也發(fā)展來看，處在一個(gè)快速增長的市場(chǎng)環(huán)境中，行業(yè)入行門欄低、監(jiān)管不力、市場(chǎng)機(jī)制不健全等，既為不同競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)提供了一定的生存條件，也形成了企業(yè)眾多、規(guī)模較小、行業(yè)結(jié)構(gòu)散亂的格局。大企業(yè)尚未形成大而強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、小企業(yè)也未能形成專而精的特點(diǎn)。大小企業(yè)之間產(chǎn)品差異性不明顯、市場(chǎng)互補(bǔ)性差，嚴(yán)重的同質(zhì)化趨勢(shì)導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)無序。越演越烈的惡性競(jìng)爭(zhēng)不斷侵蝕行業(yè)的整體利益，損害未來發(fā)展的能力。面對(duì)國內(nèi)國外的激烈競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)內(nèi)部通過資產(chǎn)為紐帶的整合僅在個(gè)別產(chǎn)品領(lǐng)域以及較小范圍內(nèi)發(fā)生，對(duì)行業(yè)整體的影響尚不顯著。企業(yè)的發(fā)展更多地是通過不斷自我投入、擴(kuò)大自身的規(guī)模。因此“十二五”期間，行業(yè)總體規(guī)模雖有了很大的提高，但行業(yè)結(jié)構(gòu)散亂、產(chǎn)業(yè)集中度低下、行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的狀況并沒有得到明顯改善。在某些領(lǐng)域，由于大量的重復(fù)投資，還進(jìn)一步加劇了市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)、降低了產(chǎn)業(yè)集中度水平。

線纜行業(yè)“大而不強(qiáng)”

首先是體現(xiàn)在不同發(fā)展時(shí)期企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的思考、把握和調(diào)整的能力。國內(nèi)不少企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，缺乏理性的戰(zhàn)略思考，一些不切合實(shí)際的目標(biāo)、盲目的擴(kuò)張以及簡(jiǎn)單的模仿，是使一些企業(yè)即使在快速發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境中仍陷于困境的重要原因。而與此相對(duì)應(yīng)的，在面臨外部發(fā)展困境和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不足的情況下，一些歐美線纜公司能通過戰(zhàn)略反思和及時(shí)的調(diào)整，轉(zhuǎn)危為機(jī)。

其次是體現(xiàn)在系統(tǒng)地實(shí)施戰(zhàn)略管理的能力。即在企業(yè)戰(zhàn)略的框架下，對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新、人才資源、企業(yè)文化、內(nèi)部管理與制度、外部資源整合利用等進(jìn)行不斷優(yōu)化、創(chuàng)新，以達(dá)到互相之間和諧、高效，不斷提升整體競(jìng)爭(zhēng)能力。國內(nèi)企業(yè)往往局限于局部的調(diào)整，缺乏整體的考慮、系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和全面的推進(jìn)。