國內(nèi)外大部分行業(yè)和越來越多的企業(yè)相繼開展了信息化建設，希望通過引入先進的信息技術和產(chǎn)品來構造能夠承載企業(yè)核心業(yè)務的信息系統(tǒng)和平臺，進而實現(xiàn)降低辦公成本、提高工作效率的最終目標。在我國，電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，早在20世紀60年代就已經(jīng)率先開展了企業(yè)信息化建設，經(jīng)過半個多世紀的建設和積累，逐步形成了從基礎設施、信息網(wǎng)絡到上層應用的具有一定規(guī)模的信息化體系。但在信息化建設不斷發(fā)展的過程中一些問題也逐漸暴露出來，例如與信息化建設的投入相比，其應用的效果和投入所取得的收益并不盡如人意。有人把問題歸結于信息系統(tǒng)本身的問題，但經(jīng)過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)有80％左右的問題出在企業(yè)信息化管理上，包括需求不清、流程失誤、管理不規(guī)范、人員疏失、沒有做好變更管理等等；只有20％左右的問題出在產(chǎn)品和技術上，是信息系統(tǒng)自身缺陷影響了使用效果。

　　本文研究的目的就是以流程再造相關理論和最佳實踐為基礎和依據(jù)，對電力企業(yè)信息化管理的流程進行分析、梳理和改造，提出設計方案，通過對實施過程、結果和應用效果進行分析和評價，最終得出流程再造對縮小或消除由于管理因素導致的信息化應用問題的作用。

　　1 在企業(yè)信息化管理中引入流程再造的理論依據(jù)

　　1993年，邁克爾。哈默和詹姆斯。錢皮在其著作《再造公司：企業(yè)革命的宣言》一書中提出了經(jīng)典的業(yè)務流程再造定義：對業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以便在成本、質量、服務和速度等衡量企業(yè)績效的重要指標上取得顯著性的進展。流程再造的基本思想就是以流程管理為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，提倡戰(zhàn)略導向、結果導向、在重視結果的過程中尋找和建立最佳渠道。利用調(diào)整組織機構、優(yōu)化業(yè)務流程，輔助以信息技術等手段，達到提升企業(yè)績效的目的。

　　以企業(yè)信息化管理相關業(yè)務為例，從信息項目的可行性研究、設計，到項目建設實施，再到運行維護和系統(tǒng)變更等等這一連串的作業(yè)、活動和任務，組成了電力信息化管理工作的基本要素，而正是這些基本要素貫穿各相關組織機構和職能部門，形成信息化管理各個流程。我們正是要跨越組織機構和職能部門的分界，通過實施流程管理、流程控制和流程再造，對現(xiàn)有流程進行全新設計和系統(tǒng)化改造，將電力企業(yè)信息化管理涉及的一件件工作、一項項任務重新審視，剔出無意義和效果不明顯的環(huán)節(jié)，篩選出電力企業(yè)信息化管理的最基本、最關鍵要素，將其重新組合、優(yōu)化，形成信息化管理新流程，通過一段時間的磨合與校驗，進而達到理想的效果。只有在信息化管理過程中采用流程再造理念，才能將信息化管理進一步規(guī)范和完善，進而達到鞏固信息化投資，提高應用效果的目的。

　　2 信息化管理流程再造原則

　　在電力企業(yè)實施信息化管理流程再造前，首先根據(jù)自身特點制定流程再造有關原則，在實施過程中遵照執(zhí)行，從而降低流程再造的風險，提高其實施的效果，避免國內(nèi)一些公司在實施信息化管理流程再造過程中出現(xiàn)的以咨詢顧問為準、以管理工具為準的誤區(qū)。

　　2.1 取得決策者支持

　　在阿什利。布拉干扎為流程再造總結的原則中提出“當包括董事會成員、高層管理者、中層管理者和員工在內(nèi)的所有人都愿意讓變革影響他們時，就更容易建立全面的流程意識”。在電力企業(yè)信息化管理過程中實施流程再造，不可避免地要遇到信息化管理部門和業(yè)務部門或業(yè)務部門之間的矛盾和沖突，不可避免地要涉及信息化管理組織機構的變更和崗位的調(diào)整，也不可避免地出現(xiàn)業(yè)務人員或信息化管理專業(yè)技術人員由于觀念和工作方式的轉變而產(chǎn)生的抵觸情緒。要解決這些問題，最根本、最直接的方式就是取得公司領導的支持和重視，這是電力企業(yè)信息化管理流程再造的基本原則。

　　2.2 以自身特點為中心

　　在電力企業(yè)信息化管理流程再造過程中，應遵循以現(xiàn)狀和自身特點為中心的原則，先對電力企業(yè)信息化管理的系統(tǒng)、設備、人員、方式等基本要素進行現(xiàn)狀調(diào)研和分析，再根據(jù)電力企業(yè)信息化管理戰(zhàn)略規(guī)劃，結合現(xiàn)狀分析過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行藍圖設計和具體實施。要制定符合業(yè)務需要的服務流程，再選擇合適的工具來實現(xiàn)，而工具的功能要滿足流程的需要，這樣可以最大限度地做到優(yōu)化流程再造效果和資金投入平衡。

　　2.3 突出重點、分步實施

　　一方面，電力企業(yè)信息化管理流程再造涉及電力企業(yè)信息化管理的方方面面，涉及范圍比較廣泛，涉及單位和部門較多，勢必會使流程再造的周期延長。而通過以往國內(nèi)外企業(yè)實施的經(jīng)驗來看，實施周期的延長往往導致企業(yè)對項目失去信心，如果流程再造的效果能夠在短時間內(nèi)顯現(xiàn)出來，更有利于再造和推廣工作。這就要求對電力企業(yè)信息化現(xiàn)狀和基本情況的深入分析，確定各流程實施的先后順序，有選擇有重點的加以實施，同時注意持續(xù)改進和逐步完善。另一方面，流程再造存在一定的風險，如果改革失敗勢必會造成較大影響，如果可以重點解決矛盾突出的直接影響信息化效果的問題，再分步解決其它輔助工作，可有效地規(guī)避風險。

　　3 電力企業(yè)信息化管理流程再造方案探討

　　3.1 電力企業(yè)信息化管理戰(zhàn)略規(guī)劃

　　針對目前電力企業(yè)信息化管理部門和其支持的業(yè)務部門共同面臨的管理的不斷提高引發(fā)的需求得不穩(wěn)定增長與成本控制之間的矛盾，既要解決矛盾又不能犧牲質量和客戶滿意度；與此同時，現(xiàn)行的、面向技術的、被動的管理方式又阻止了信息化管理部門實現(xiàn)此平衡。因此，電力企業(yè)信息化管理戰(zhàn)略和遠景即是，通過對電力企業(yè)現(xiàn)有信息化管理模式的轉變，建立與電力企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)模相匹配的，以信息化管理流程為核心，以業(yè)務部門實際需求為導向的信息化管理和服務方式，部署有助于創(chuàng)造效率和靈活性的信息化管理流程、組織結構和技術，以適應不斷變化和發(fā)展的信息化管理需求。

　　3.2 電力企業(yè)以流程為中心的信息化管理模型的構建

　　需對電力企業(yè)以流程為中心的信息化管理重新構建模型。參考國內(nèi)外同類企業(yè)先進模型和理念，結合電力企業(yè)自身的特點和實際情況，形成項目建設流程組、運行維護流程組、管理控制流程組、績效評價流程組和服務提供流程組組成的電力企業(yè)信息化管理模型（見圖1）。

圖l 電力企業(yè)信息化管理模型——流程組

　　將涉及信息化管理的具體工作歸納為項目管理、問題及事故管理、服務管理、質量管理、能力管理、績效與評價管理、需求管理、變更管理等8個相對獨立的流程，歸納到相應的流程組中（見圖2）。

圖2 電力企業(yè)信息化管理模型——流程

　　3.3 電力企業(yè)信息化管理流程再造流程設計

　　對服務管理流程、能力管理流程、需求管理流程、項目管理流程、問題及事故管理流程、變更管理流程、質量管理流程和績效與評價流程進行改造，形成較為規(guī)范的工作流程體系架構（見圖3、4、5）。

圖3 改造后的服務管理流程

圖4 改造后的需求管理流程

圖5 改造后的質量管理流程

　　4 電力企業(yè)信息化管理流程改進效果評價預想

　　電力企業(yè)信息化管理實施流程再造后，可以改善信息化管理過程中服務管理、能力管理、需求管理、項目管理、問題及事故管理、變更管理、質量管理、績效與評價等流程。可以通過需求管理流程，收集業(yè)務部門對項目建設、運行維護、系統(tǒng)變更等方面的具體需求，統(tǒng)一管理。可以通過服務管理流程，向業(yè)務部門提供信息化管理服務的申告、投訴平臺，提高項目建設、故障處理等信息化管理事件的響應速度。可以通過問題及故障處理和變更管理流程，為信息化管理專業(yè)技術人員提供標準的故障處理和系統(tǒng)變更操作規(guī)范和具體步驟，進一步提高了處理問題、解決問題的能力。可以通過項目管理流程，規(guī)范項目從立項、可行性研究、初步設計到項目執(zhí)行、驗收等項目建設全過程，有效控制項目建設的質量和進度。再輔之以能力管理、質量管理和績效與評價流程，對信息化管理部門的工作能力和績效進行評價，對信息化管理過程進行質量監(jiān)控，通過持續(xù)改進和不斷完善，可以有效改善電力信息化管理中存在的問題。在引入服務管理、能力管理和績效與評價管理流程之后，一方面影響信息化管理能力和效率的技術人員的因素降低了，取而代之的是標準化流程和規(guī)范化作業(yè)，輔之以知識庫和經(jīng)驗庫；另一方面通過有效地管理將專業(yè)技術人員從“救火隊”式的工作方式下解放出來，投入到專業(yè)知識的積累和專業(yè)技能的提升中，使信息化管理團隊的整體水平進一步提高。

　　電力企業(yè)信息化管理流程再造仍是一個循序漸進的過程，新的組織結構、新的人員職責和新的管理流程，仍需要各電力企業(yè)進一步消化和適應。在人員投入方面，流程再造后雖然對組織機構進行了調(diào)整，但人員投入和團隊層次的調(diào)整還需要一段時間的完善。同時，對信息化管理及服務的成本、性能、可用性等關鍵指標度量仍需根據(jù)實際情況進一步調(diào)整完善。另外，尚需加強信息化管理培訓的力度，改變信息化管理部門和人員的觀念，通過交流、培訓、客戶反饋等方式，建立信息化管理部門和人員的服務意識。