一、前言：中移動(dòng)飛信與電網(wǎng)綜合能源服務(wù)的可比性

最近和電網(wǎng)的朋友交流的比較多，之前一直也關(guān)注國網(wǎng)南網(wǎng)綜合能源服務(wù)的業(yè)務(wù)進(jìn)展，部分了解兩網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)考量和推進(jìn)思路。

于是就有了今天這個(gè)討論的主題，因?yàn)橹幸苿?dòng)的飛信業(yè)務(wù)與電網(wǎng)企業(yè)的綜合能源業(yè)務(wù)，在某種程度上是有一定可比性的：

1、面對(duì)市場(chǎng)格局發(fā)生重大變化。從宏觀背景看，飛信是中移動(dòng)在2G(語音+短信+WAP)轉(zhuǎn)向3G(數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)+移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng))過程中，面對(duì)移動(dòng)QQ、微軟MSN等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)而推出的新業(yè)務(wù)。而綜合能源業(yè)務(wù)是電網(wǎng)企業(yè)面對(duì)新一輪電改環(huán)境下的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而推出的新業(yè)務(wù)。

2、國企在轉(zhuǎn)型過程中的新業(yè)務(wù)嘗試。從微觀來看，中移動(dòng)和兩網(wǎng)公司都是國企，在推進(jìn)新業(yè)務(wù)方面都采取了成立新公司(中移動(dòng)把飛信業(yè)務(wù)交給神州泰岳)，基于自身市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)推廣(飛信和短信綁定)，嚴(yán)格的KPI考核機(jī)制等。

3、最重要的，飛信和電網(wǎng)的綜合能源業(yè)務(wù)，某種程度上都是為了“避免被管道化”，而主動(dòng)轉(zhuǎn)向“用戶側(cè)內(nèi)容服務(wù)”的一個(gè)業(yè)務(wù)嘗試。

中移動(dòng)飛信曾經(jīng)有過輝煌，但是在微信的沖擊下，快速走向沒落，雖然現(xiàn)在還存在“和飛信”這個(gè)業(yè)務(wù)，但是早已雄風(fēng)不再，業(yè)界公認(rèn)是一個(gè)不算成功的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型案例。因此，研究中移動(dòng)飛信的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)電網(wǎng)企業(yè)如何更好的開展綜合能源業(yè)務(wù)，是有較強(qiáng)的借鑒意義的。

二、經(jīng)驗(yàn)篇

移動(dòng)通信市場(chǎng)屬于寡頭競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，但是中移動(dòng)在推廣飛信方面，還是采取了較為市場(chǎng)化的手段，比如：

1、成立神州泰岳，單獨(dú)開發(fā)運(yùn)營飛信業(yè)務(wù)。神州泰岳與中移動(dòng)主業(yè)之間是業(yè)務(wù)合作關(guān)系。借助中移動(dòng)的市場(chǎng)營銷、客戶服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營等體系推動(dòng)飛信業(yè)務(wù)。后來神州泰岳是創(chuàng)業(yè)板首批上市企業(yè)，其股價(jià)在2010年達(dá)到巔峰的237元(可惜后來跌去70%)。

2、細(xì)分市場(chǎng)定位，快速獲得前期成功。飛信最早的細(xì)分客戶，是校園網(wǎng)業(yè)務(wù)。學(xué)生群體將飛信作為校園社交工具，曾經(jīng)某些大學(xué)每個(gè)班級(jí)都有一個(gè)飛信群，配套校園網(wǎng)低廉的數(shù)據(jù)資費(fèi)套餐，在初期因?yàn)榫珳?zhǔn)的客戶定位贏得一定成功。后來飛信曾經(jīng)把企業(yè)客戶作為目標(biāo)群，很多企業(yè)都有飛信群。最高時(shí)飛信注冊(cè)用戶數(shù)5億，活躍用戶數(shù)高達(dá)1億。

3、基于當(dāng)下客戶痛點(diǎn)的創(chuàng)新。飛信最早的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是手機(jī)QQ，當(dāng)時(shí)手機(jī)QQ延續(xù)了電腦版QQ的思路，貪大求全，各種陷阱吸引用戶付費(fèi)，廣告四溢。飛信一開始主打“移動(dòng)消息服務(wù)”，前面幾個(gè)版本的界面相對(duì)清爽，最重要的是殺手級(jí)的“飛信與手機(jī)短信互發(fā)免費(fèi)”，很快打開局面。

三、教訓(xùn)篇

飛信在取得了短期成功之后，就迅速走向沒落。最重要的原因之一是騰訊出了張小龍這個(gè)異類，微信采取了“反經(jīng)驗(yàn)”式的開發(fā)，基本上按照QQ的反面去設(shè)計(jì)——徹底的去商業(yè)化(暫時(shí)不考慮盈利)、極簡(jiǎn)原則。這種小而美的快速迭代，加上QQ龐大的用戶基數(shù)打底，迅速對(duì)飛信構(gòu)成挑戰(zhàn)。

但是飛信失敗更為重要的原因是中移動(dòng)自身因素造成的，分析如下：

1、內(nèi)部利益制肘。飛信與中移動(dòng)傳統(tǒng)的利益是相悖的，在2G時(shí)代，短信業(yè)務(wù)的比重比數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)高得多，是中移動(dòng)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。飛信免費(fèi)發(fā)短信的模式，對(duì)中移動(dòng)短信業(yè)務(wù)是一種巨大的沖擊，負(fù)責(zé)短信的業(yè)務(wù)部門自然抵觸飛信業(yè)務(wù)。這種沖擊在2G轉(zhuǎn)3G時(shí)代的大背景下，顯得尤為微妙，一方面是現(xiàn)有市場(chǎng)的巨大利益，另一方面是新業(yè)務(wù)模式在根本上沖擊既有收益模式。中移動(dòng)沒有應(yīng)對(duì)的非常到位，事實(shí)上這種新舊業(yè)務(wù)之間的轉(zhuǎn)換與沖擊，在無數(shù)企業(yè)內(nèi)部都存在著。至少目前商學(xué)界的結(jié)論是：企業(yè)內(nèi)部只能做延續(xù)性創(chuàng)新，真正的顛覆式創(chuàng)新，只能自外而內(nèi)，無法內(nèi)生。

2、過于封閉。中移動(dòng)飛信在很長一段時(shí)間內(nèi)，是不對(duì)中電信和中聯(lián)通開放的，后期開放以后，甚至出現(xiàn)對(duì)電信聯(lián)通用戶用短信發(fā)送飛信，加價(jià)收費(fèi)的情況。這種封閉性導(dǎo)致飛信無法分享電信聯(lián)通用戶的數(shù)量紅利。

3、KPI考核導(dǎo)向，業(yè)務(wù)以收費(fèi)為目的。中移動(dòng)將飛信業(yè)務(wù)納入KPI體系，要求各省市公司進(jìn)行推廣。但是KPI體系的導(dǎo)向以用戶數(shù)量增長和業(yè)務(wù)營收增長為主，導(dǎo)致飛信不得不增加各種收費(fèi)項(xiàng)目，而且資費(fèi)混亂，讓用戶陷入資費(fèi)陷阱。

4、不考慮客戶體驗(yàn)。由于文化慣性，飛信不由自主的走上了移動(dòng)QQ的路子，界面復(fù)雜，按鈕眾多，很多按鈕暗藏收費(fèi)項(xiàng)目，軟件體積龐大，運(yùn)行緩慢，甚至短信飛信互發(fā)經(jīng)常收不到，客戶體驗(yàn)迅速變差。

5、過度依賴制度紅利，缺乏真正的客戶營銷。飛信躺在中移動(dòng)巨大的客戶基數(shù)上，并且嚴(yán)重依賴中移動(dòng)的客戶營銷體系，雖然前期獲得的巨量的增長，但是到真正比拼客戶體驗(yàn)和價(jià)值的階段，往往反應(yīng)緩慢，比如直到2013年底才增加語音視頻通話功能。另外一方面，由于中移動(dòng)的營銷體系只是把飛信作為一個(gè)數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)在推，并未真正抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代社交需求，導(dǎo)致飛信在產(chǎn)品定位方面的偏差。

四、總結(jié)篇

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，飛信在中移動(dòng)的業(yè)務(wù)體系內(nèi)成了一個(gè)雞肋產(chǎn)品。在電力市場(chǎng)化和能源互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，同樣背負(fù)著“從管道向內(nèi)容”轉(zhuǎn)型，走向“表后服務(wù)”的電網(wǎng)企業(yè)，在開展綜合能源服務(wù)的時(shí)候，參考飛信的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，個(gè)人覺得有以下幾點(diǎn)值得深思：

1、自我革新的心理建設(shè)。售電+綜合能源服務(wù)本質(zhì)上是對(duì)電網(wǎng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的一種革命，確實(shí)存在“左手打右手”的情況，電網(wǎng)需要在文化理念、組織心態(tài)、戰(zhàn)略布局上做好“自我革命”的心理建設(shè)。就像喬布斯當(dāng)年遇到蘋果公司筆記本部門抱怨ipad沖擊筆記本業(yè)務(wù)時(shí)說的：蘋果公司的整體利益高于部門利益(大意如此)。綜合能源服務(wù)是電網(wǎng)企業(yè)面對(duì)新業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)時(shí)的一次自我革新與戰(zhàn)略升級(jí)，是公司整體的中長期戰(zhàn)略考量，需要從這個(gè)角度理解暫時(shí)的業(yè)務(wù)損失。

2、從客戶體驗(yàn)和客戶價(jià)值的角度出發(fā)。應(yīng)避免飛信業(yè)務(wù)實(shí)踐中，過于從中移動(dòng)的角度去設(shè)計(jì)產(chǎn)品的失敗教訓(xùn)，更多的應(yīng)該跳出電網(wǎng)看綜合能源服務(wù)，真正從客戶用電用能“安全、可靠、經(jīng)濟(jì)”的角度去設(shè)計(jì)產(chǎn)品，不應(yīng)該沿用電網(wǎng)企業(yè)“項(xiàng)目化、工程化”的思維方式，以服務(wù)贏得客戶而不是僅僅依賴項(xiàng)目投資。

3、需要KPI，不被KPI綁架。需要形成產(chǎn)品+營銷+服務(wù)的綜合能源解決方案服務(wù)體系，因此需要“依靠”電網(wǎng)主業(yè)部門及集體企業(yè)推進(jìn)，但是不能把KPI當(dāng)成唯一導(dǎo)向，唯KPI論英雄。更多的是建立起綜合能源服務(wù)的創(chuàng)新協(xié)同機(jī)制。

4、自外而內(nèi)、自底向上的進(jìn)行創(chuàng)新。用戶側(cè)業(yè)務(wù)是非常草根的，這也是為什么草根的微信更有優(yōu)勢(shì)的原因。電網(wǎng)企業(yè)在綜合能源服務(wù)創(chuàng)新時(shí)，需要自外而內(nèi)的創(chuàng)新，就是學(xué)習(xí)其他行業(yè)、其他非電網(wǎng)企業(yè)在用戶側(cè)的做法，然后創(chuàng)新自身的業(yè)務(wù)。也需要自底向上的創(chuàng)新，真正的用戶側(cè)業(yè)務(wù)不是簡(jiǎn)單“設(shè)計(jì)規(guī)劃”出來的，而是在用戶細(xì)微的需求點(diǎn)上用心滿足出來的，是“生長出來”的，所以需要更多的給予一線單位以自主權(quán)和創(chuàng)新權(quán)，用任正非的話來說就是“讓聽的見炮火的人來指揮戰(zhàn)斗”。

5、包容式發(fā)展與生態(tài)化創(chuàng)新。飛信的失敗原因之一在于固步自封，過于依賴制度紅利。所以電網(wǎng)開展綜合能源服務(wù)應(yīng)該秉承“包容式發(fā)展”理念，做好自身定位，并以開放的姿態(tài)與內(nèi)部、外部、上下游進(jìn)行合作。就像微信的發(fā)展一樣，現(xiàn)在的微信定位于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)培育者，更多的是采用投資參股、業(yè)務(wù)合作、前期孵化培育、流量引導(dǎo)等多種形式，以允許“高失敗比例”的心態(tài)，讓更多的合作方在微信這個(gè)大平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值。當(dāng)合作方的價(jià)值越大、數(shù)量越大，平臺(tái)的自身價(jià)值就能得到指數(shù)級(jí)的增長。電網(wǎng)的綜合能源服務(wù)更重要的是一個(gè)生態(tài)化的平臺(tái)，去承載未來能源互聯(lián)網(wǎng)B2B、B2C、B2M、M2M等各種可能商業(yè)形態(tài)，這樣的平臺(tái)是具有無限想象空間的，也是其他綜合能源服務(wù)方難以企及的，這才是電網(wǎng)開展綜合能源服務(wù)最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。