不管是組合型戰(zhàn)略，還是創(chuàng)新型戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略重心都有一個(gè)逐漸遷移的過程，比如互聯(lián)網(wǎng)的“入口-流量-變現(xiàn)”模式，在不同階段的戰(zhàn)略壓強(qiáng)聚焦點(diǎn)是不一樣的。組合型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也需要考慮短中長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)的配比和協(xié)調(diào)。

 

 

無(wú)論怎么設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，都不能回避一個(gè)市場(chǎng)事實(shí)：當(dāng)前我國(guó)電力市場(chǎng)處于非常初期的階段，是一種高管制初期市場(chǎng)狀態(tài)，即大部分計(jì)劃+少部分市場(chǎng)，市場(chǎng)量?jī)r(jià)都受到管制。

 

即使是電力現(xiàn)貨市場(chǎng)的試點(diǎn)，某種程度上更像是一個(gè)Beta版軟件，側(cè)重于價(jià)格發(fā)現(xiàn)“功能的驗(yàn)證”，而不是徹底放開供需關(guān)系，價(jià)格完全市場(chǎng)化波動(dòng)。這個(gè)狀態(tài)可能持續(xù)3-5年甚至更長(zhǎng)時(shí)間，里面既有利用雙軌制進(jìn)行套利的可能空間，更多的是因?yàn)閮r(jià)格無(wú)法徹底波動(dòng)帶來(lái)的市場(chǎng)配置資源功能的大部分失靈。

 

在當(dāng)前的電力初級(jí)市場(chǎng)化階段下，需要探索一條更為合適的穩(wěn)妥落地策略，過于激進(jìn)，期待電力行業(yè)快速市場(chǎng)化，并且尋求高度市場(chǎng)化環(huán)境下的高增值業(yè)務(wù)，在目前看都不是特別現(xiàn)實(shí)的。

 

 

 

在市場(chǎng)化的初期，即“大部分計(jì)劃+小部分市場(chǎng)”，除了常規(guī)售電業(yè)務(wù)以外（售電業(yè)務(wù)作為入口型業(yè)務(wù)，個(gè)人認(rèn)為有三方面的缺陷，一是客戶粘性偏低，容易陷入價(jià)格戰(zhàn)，純粹關(guān)系型營(yíng)銷很難持久；二是政策不確定性偏高；三是未來(lái)在現(xiàn)貨交易市場(chǎng)需要更高的交易管理能力，大多數(shù)售電公司不具備這個(gè)能力基礎(chǔ)），獲得客戶入口的最佳業(yè)務(wù)是用電服務(wù)，包括設(shè)備運(yùn)維和電費(fèi)單優(yōu)化，其客戶價(jià)值在于提升運(yùn)維效率，保障供電可靠性，優(yōu)化企業(yè)電費(fèi)支出。通過基礎(chǔ)的用電服務(wù)，結(jié)合售電業(yè)務(wù)，可以極大的提升客戶信任度和粘性，為后續(xù)業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。其盈利模式可以是運(yùn)維+優(yōu)化節(jié)約的收益，也可以疊加售電收益。

 

 

在市場(chǎng)化的中期，即“大部分市場(chǎng)+小部分計(jì)劃”，在前期用電服務(wù)的粘性流量基礎(chǔ)上，疊加現(xiàn)貨交易優(yōu)化+專業(yè)用電服務(wù)（電能質(zhì)量+能效服務(wù)），其客戶價(jià)值在于購(gòu)電成本優(yōu)化+運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)化。其盈利模式是基礎(chǔ)用電服務(wù)收入+專業(yè)服務(wù)收入+售電收入。

 

 

在市場(chǎng)化的后期，即“絕大部分現(xiàn)貨市場(chǎng)”，圍繞客戶綜合能源成本最優(yōu)的目標(biāo)，疊加現(xiàn)貨的深度優(yōu)化服務(wù)（期貨+電力金融+現(xiàn)貨交易策略），微電網(wǎng)+多能互補(bǔ)等。

 

 

 

在本方法論中，每個(gè)階段的業(yè)務(wù)價(jià)值應(yīng)該是自循環(huán)的，即脫離下一階段的商業(yè)模式，自己也能有足夠的現(xiàn)金流存活下去。我個(gè)人是非常不贊同能源業(yè)務(wù)采取互聯(lián)網(wǎng)燒錢模式的，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略階段是短周期，每個(gè)階段可能以3-6個(gè)月為周期進(jìn)行轉(zhuǎn)移，燒錢是有明確的階段性預(yù)期的，流量能很快轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金流。

 

能源行業(yè)作為2B業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略階段是長(zhǎng)周期，上述每個(gè)階段至少在3-5年，甚至徹底過度到現(xiàn)貨市場(chǎng)需要10年以上，任何一家企業(yè)都沒有持續(xù)大規(guī)模燒錢5年以上，以獲得未來(lái)一個(gè)高度不確定市場(chǎng)收益的能力。

 

因此我們需要特別強(qiáng)調(diào)每個(gè)業(yè)務(wù)階段的正向現(xiàn)金流，能夠在脫離下一階段的預(yù)期下，這個(gè)階段也能較好的存活下去，無(wú)非是現(xiàn)金流差一點(diǎn)，或者PE值低一點(diǎn)。因?yàn)殡姼牡耐七M(jìn)節(jié)奏存在較高的不確定性，萬(wàn)一現(xiàn)貨市場(chǎng)遲遲無(wú)法推廣怎么辦呢，或者價(jià)格波動(dòng)始終受到限制呢。所以要做好預(yù)期管理與風(fēng)險(xiǎn)分析，并且每個(gè)階段都以客戶當(dāng)下實(shí)際的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和交付為主要目標(biāo)。抬頭看路是方向，每個(gè)階段還要低頭走好路。

 

 

每個(gè)業(yè)務(wù)階段除了考慮當(dāng)下的業(yè)務(wù)價(jià)值和盈利模型閉環(huán)，更要考慮三個(gè)階段之間的有機(jī)結(jié)合，如何可以較為平滑，且在提升客戶的獲得感的前提下過度到下個(gè)階段，這就是價(jià)值閉環(huán)之間的承接關(guān)系。

 

第一階段與第二階段的價(jià)值承接點(diǎn)是客戶信任，只有當(dāng)客戶信任和粘性通過高頻接觸的運(yùn)維和電費(fèi)服務(wù)建立起來(lái)了，客戶才能放心的把后續(xù)的能源運(yùn)營(yíng)過程和數(shù)據(jù)交給你，這樣才能做第二階段的現(xiàn)貨服務(wù)和專業(yè)用電服務(wù)，這也是為什么我們不建議直接把售電作為價(jià)值承接點(diǎn)的原因——粘性很容易被簡(jiǎn)單價(jià)格戰(zhàn)破壞。

 

第二階段和第三階段的價(jià)值承接點(diǎn)是能源運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)鏈能力，只有通過現(xiàn)貨和專業(yè)服務(wù)，客戶真實(shí)感受到服務(wù)提供方的專業(yè)性，能夠作為長(zhǎng)期合作和全方位合作伙伴，才能更深度的讓服務(wù)方參與整個(gè)能源運(yùn)營(yíng)過程，去做微電網(wǎng)+多能互補(bǔ)+其他衍生業(yè)務(wù)，而且做到這一步需要建立相應(yīng)的能源運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈管理能力，不僅僅是專業(yè)服務(wù)，還有現(xiàn)貨交易能力，還要電力金融、大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)等等，因此能源運(yùn)營(yíng)到這個(gè)階段才有了平臺(tái)化的價(jià)值需求。

 

3、當(dāng)下最核心的是運(yùn)營(yíng)能力體系（OT）

 

個(gè)人認(rèn)為，在當(dāng)下整個(gè)電力市場(chǎng)初級(jí)階段，電力業(yè)務(wù)碎片化（地域碎片化，產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)碎片化，客戶價(jià)值碎片化）的階段，提所謂的“平臺(tái)化”戰(zhàn)略是較為盲目的，即使強(qiáng)大如國(guó)網(wǎng)南網(wǎng)也不太可能在未來(lái)3年內(nèi)建立“電力阿里巴巴”這種超級(jí)一體化平臺(tái)——每個(gè)省交易規(guī)則都不一樣，還設(shè)計(jì)到區(qū)域電力市場(chǎng)和電網(wǎng)網(wǎng)架結(jié)構(gòu)關(guān)系等一系列技術(shù)和業(yè)務(wù)交叉問題。另外在市場(chǎng)化的過程中，如何打破地域壁壘，產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)壁壘，也是非常漫長(zhǎng)的過程。

 

當(dāng)下所有的綜合能源業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，除了較為淺層次的關(guān)系型營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)，其本質(zhì)都在于運(yùn)營(yíng)能力體系的構(gòu)建，也就是OT（運(yùn)營(yíng)技術(shù)）的構(gòu)建。OT不僅僅是工程服務(wù)或者運(yùn)維服務(wù)，更多的是客戶價(jià)值導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建。就像拼多多之所以成功，不是拼多多在IT技術(shù)方面有多厲害，電商互聯(lián)網(wǎng)精神有多透徹，而是在三四五線到十八線市場(chǎng)的地面團(tuán)隊(duì)在全中國(guó)數(shù)一數(shù)二，甚至可以干掉阿里。

 

和拼多多一樣，綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不僅僅是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，包括了客戶接觸、業(yè)務(wù)分析、技術(shù)設(shè)計(jì)、信息化、數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)交易、風(fēng)險(xiǎn)管理、金融等一系列的業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)組合。

 

至少在未來(lái)3-5年內(nèi)，這種圍繞配用電側(cè)綜合服務(wù)的OT地面作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，可以說是最為稀缺的資源，也是一家企業(yè)“接地氣”業(yè)務(wù)的核心所在。

 

 

就像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，雖然離不開之前計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持，比如服務(wù)器、存儲(chǔ)、交換、路由、接入這些技術(shù)，但是這些技術(shù)只是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的必要條件。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在掌握的消費(fèi)端的入口需求（搜索、社交、電商、生活服務(wù)）之后，反過來(lái)引導(dǎo)IT技術(shù)的升級(jí)（人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算），形成了業(yè)務(wù)+技術(shù)的良性互動(dòng)。

 

因此能源互聯(lián)網(wǎng)是否落地，并不在于技術(shù)的完備性，以現(xiàn)有的電力系統(tǒng)核心技術(shù)，能保證特高壓電網(wǎng)的安全穩(wěn)定可靠，技術(shù)下沉到主動(dòng)式配電網(wǎng)或者微電網(wǎng)環(huán)節(jié)是綽綽有余的。而其他相關(guān)技術(shù)，無(wú)論是光伏還是儲(chǔ)能，未來(lái)3-5年技術(shù)都呈現(xiàn)出相對(duì)線性的發(fā)展趨勢(shì)，所以能源互聯(lián)網(wǎng)是否能順利落地，更多是需要在電力消費(fèi)端進(jìn)行需求挖掘和技術(shù)滿足，并倒過來(lái)引導(dǎo)技術(shù)的升級(jí)。

 

2019年，希望在電力消費(fèi)端，特別是企業(yè)能源服務(wù)領(lǐng)域，能看到更多具有可行性和可持續(xù)性的商業(yè)模式、技術(shù)模式出現(xiàn)，從而帶動(dòng)能源互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。