“互聯(lián)網(wǎng)+”如同一場(chǎng)席卷全球的颶風(fēng)，帶來(lái)翻天覆地變化的同時(shí)，也創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。公認(rèn)傳統(tǒng)守舊的能源行業(yè)，面臨快速變革的時(shí)代，針對(duì)新的能源生產(chǎn)利用技術(shù)方興未艾、多能互濟(jì)的供給模式正在重塑、能源消費(fèi)訴求更趨多元的趨勢(shì)，應(yīng)該怎么辦？在全球能源互聯(lián)網(wǎng)壓力下，傳統(tǒng)能源企業(yè)如何構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)能源企業(yè)”的新商業(yè)形態(tài)？這既需要更新觀念、理清思路，建立全新的經(jīng)營(yíng)邏輯，更需要盡快從固有的運(yùn)營(yíng)機(jī)制中尋求突破。

 

互聯(lián)網(wǎng)思維是第一步

 

未來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)能源行業(yè)的改變將經(jīng)歷三個(gè)階段：一是渠道與手段層面的互聯(lián)網(wǎng)化，主要體現(xiàn)在傳播方式的轉(zhuǎn)變及電子商務(wù)的快速發(fā)展，這一階段可以稱為“+互聯(lián)網(wǎng)”，也就是將互聯(lián)網(wǎng)作為一種技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用于能源產(chǎn)品的營(yíng)銷，其主要標(biāo)志是電子商務(wù)的興起與能源企業(yè)的信息化，以提高工作效率和擴(kuò)展?fàn)I銷渠道為目標(biāo)。這是我們目前正在經(jīng)歷并已相對(duì)成熟的階段，是基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的基礎(chǔ)和必經(jīng)階段。二是運(yùn)營(yíng)與管理層面的互聯(lián)網(wǎng)化。這一階段以能源企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的形成為標(biāo)志。我們可以把這一階段稱為“互聯(lián)網(wǎng)+”，是我們目前仍在實(shí)踐中不斷探索的階段。在這兩個(gè)階段的基礎(chǔ)上，最終我們將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)思維完美結(jié)合，從而重構(gòu)能源行業(yè)，形成基于互聯(lián)互通、多元互濟(jì)、高端智能的能源產(chǎn)業(yè)體系，也就是全球能源互聯(lián)網(wǎng)階段。這個(gè)階段我們不妨稱為“能源+”，這是互聯(lián)網(wǎng)與能源行業(yè)的高層次握手，是我們?nèi)栽陔嬛械男袠I(yè)升級(jí)目標(biāo)。

 

就當(dāng)前來(lái)看，我們應(yīng)把目光更多投向互聯(lián)網(wǎng)思維的形成，以及由此而帶來(lái)的傳統(tǒng)能源企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯與體制機(jī)制的優(yōu)化調(diào)整。這是“+互聯(lián)網(wǎng)”的深化，更是“能源+”的基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)思維模式的本質(zhì)是商業(yè)回歸人性，包括用戶思維、大數(shù)據(jù)思維、平臺(tái)思維、跨界思維等。跨界融合是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的形態(tài)特質(zhì)，在萬(wàn)物互聯(lián)的新商業(yè)生態(tài)中，企業(yè)與企業(yè)、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)間的邊界將被打破，這使得傳統(tǒng)企業(yè)的形態(tài)、邊界發(fā)生變化，開放、靈活、“寓大于小”成為商業(yè)變革的趨勢(shì)。

 

企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)不再是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，企業(yè)的重組能力才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。這要求企業(yè)的系統(tǒng)重組和系統(tǒng)再生能力足夠強(qiáng)大，必須重新思考并著力完善、優(yōu)化甚至再造企業(yè)的價(jià)值模式、營(yíng)銷模式、盈利模式和運(yùn)營(yíng)模式。同時(shí)，企業(yè)需要構(gòu)建靈活可變的柔性組織，組織內(nèi)部動(dòng)態(tài)化、柔性化、協(xié)同化，以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)變化。按照漸進(jìn)原則，逐步轉(zhuǎn)軌為以主要產(chǎn)品為中心、與之相關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)相融合的扁平化網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)。

 

未來(lái)，企業(yè)不再是社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最小單位，個(gè)人才是社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最小細(xì)胞。如果一個(gè)企業(yè)不能通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)+”，實(shí)現(xiàn)與個(gè)體用戶多元差異要求的“細(xì)胞級(jí)連接”，就如同一個(gè)生命體的神經(jīng)末端麻木，肢體脫節(jié)，必將面臨生存挑戰(zhàn)。能否與客戶建立有效的長(zhǎng)期信任關(guān)系、全面有效管理終端客戶大數(shù)據(jù)成為企業(yè)效益的關(guān)鍵指標(biāo)。

 

學(xué)習(xí)先進(jìn)求突破

 

在國(guó)內(nèi)外眾多帶有濃厚傳統(tǒng)色彩的能源企業(yè)中，已經(jīng)有不少在適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)生態(tài)中的優(yōu)秀商業(yè)實(shí)踐案例。例如，BP公司推出的移動(dòng)客戶端石油銷售體系，再比如中國(guó)國(guó)家電網(wǎng)公司提出的全球能源互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)想。其中，殼牌、BP、中國(guó)神華的案例對(duì)于正在摸索中的中國(guó)傳統(tǒng)能源企業(yè)來(lái)說(shuō)或許更具商業(yè)價(jià)值。

 

如荷蘭皇家殼牌集團(tuán)建立了一個(gè)橫跨各接觸點(diǎn)，滿足各國(guó)客戶需求的統(tǒng)一線上銷售平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)、簡(jiǎn)易的客戶購(gòu)買流程。包括B2B電子銷售平臺(tái)（eServer）與B2C電子銷售平臺(tái)。“殼易付”模式可以讓在客戶不離車的情況下使用現(xiàn)金、銀行卡或加油卡中的任意一種方式完成支付并獲得發(fā)票。此外，BP公司推出的BPUK手機(jī)應(yīng)用，不僅支持線下加油站等所有業(yè)態(tài)實(shí)體店的位置查詢及折扣券的提供，更支持英國(guó)最大忠誠(chéng)度計(jì)劃“Nectar”的積分查詢及產(chǎn)品兌換。神華集團(tuán)依托自身品牌和資源優(yōu)勢(shì)，建立了神華煤炭交易網(wǎng)。這些能源企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”實(shí)踐案例具有的共性是，一方面，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的互聯(lián)網(wǎng)化，提高企業(yè)效率；另一方面，為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，在體制機(jī)制和商業(yè)模式上做出了創(chuàng)新和突破。

 

多維機(jī)制謀創(chuàng)新

 

目前，包括傳統(tǒng)石油石化行業(yè)在內(nèi)的很多能源企業(yè)都局限在這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)僅僅是多了一個(gè)新銷售渠道。實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)能源企業(yè)在營(yíng)銷模式、盈利模式、運(yùn)營(yíng)模式等方面都存在較大差異，傳統(tǒng)能源企業(yè)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程。通過(guò)與傳統(tǒng)行業(yè)的充分融合對(duì)接和進(jìn)一步創(chuàng)新，“互聯(lián)網(wǎng)+”新模式可以深刻改變企業(yè)的生產(chǎn)組織同利益相關(guān)方的關(guān)系，使傳統(tǒng)企業(yè)的邊界逐漸模糊化，用戶的個(gè)性化需求得到滿足。

 

“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)能源企業(yè)”要有更靈活的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力、更精準(zhǔn)的產(chǎn)品與服務(wù)定位以及與之相適應(yīng)的體制機(jī)制作為保障。由此可見，與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)不但考驗(yàn)著傳統(tǒng)能源企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，也對(duì)其自身所固有的管理體制與運(yùn)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新提出了要求。這種企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新應(yīng)是多維度、多層次的，至少應(yīng)涉及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制、治理體系、管理思維和組織構(gòu)架等方面或領(lǐng)域。以石油企業(yè)為例，建議從以下幾點(diǎn)進(jìn)行突破創(chuàng)新：

 

一是組織機(jī)構(gòu)方面，建議將現(xiàn)有按油氣業(yè)務(wù)鏈上各環(huán)節(jié)的專業(yè)板塊管理，改革為按照終端產(chǎn)品成品油、天然氣、化工品等事業(yè)部制。基于終端產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元可充分發(fā)揮內(nèi)部市場(chǎng)化、一體化的優(yōu)勢(shì)。在業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單的專業(yè)分公司內(nèi)設(shè)立或整合形成產(chǎn)品（服務(wù)）銷售研究與售后管理部門，針對(duì)市場(chǎng)長(zhǎng)尾效應(yīng)和特點(diǎn)，應(yīng)對(duì)日益分散化的客戶需求。這樣既可體現(xiàn)業(yè)務(wù)的特殊專業(yè)屬性，反映業(yè)務(wù)的發(fā)展訴求，又從終端產(chǎn)品和用戶角度提高市場(chǎng)適應(yīng)度，提高服務(wù)水平、產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)掌控度。

 

二是建立開放平臺(tái)及大數(shù)據(jù)共享制度。適應(yīng)大數(shù)據(jù)發(fā)展的需要，必須在集團(tuán)層面成立財(cái)務(wù)、物資采購(gòu)、IT、客戶服務(wù)、人力資源共享服務(wù)平臺(tái)和大數(shù)據(jù)中心，成為專業(yè)從事大數(shù)據(jù)收集、整理和分析工作的機(jī)構(gòu)。要求集團(tuán)內(nèi)部各數(shù)據(jù)等資源共享。

 

三是人力資源制度方面，按崗位管理互聯(lián)網(wǎng)合作企業(yè)用工，重視新技術(shù)人才引進(jìn)。將商業(yè)模式創(chuàng)新、終端用戶綜合服務(wù)能力作為核心考核指標(biāo)，激勵(lì)創(chuàng)新型人才。制定引進(jìn)具有互聯(lián)網(wǎng)及其產(chǎn)業(yè)發(fā)展關(guān)鍵技能外聘人才的管理辦法和激勵(lì)模式；合理制定存量員工繼續(xù)教育和專業(yè)培訓(xùn)的硬性計(jì)劃和剛性考核工作要求，在中低油價(jià)下履行不裁員的社會(huì)責(zé)任，同時(shí)提高全要素勞動(dòng)生產(chǎn)率。“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種技術(shù)創(chuàng)新，更是一種商業(yè)思維，必須讓具有“互聯(lián)網(wǎng)”經(jīng)營(yíng)思維的專有人才引得進(jìn)、留得住、發(fā)揮出作用。

 

四是在公司治理方面，建立分類授權(quán)、分級(jí)監(jiān)管、分層決策的管理機(jī)制，完善集團(tuán)公司及各子公司治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制，構(gòu)建規(guī)范的母子公司體制。推動(dòng)內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制，使集團(tuán)公司各利潤(rùn)單元按照授權(quán)邊界自主開展經(jīng)營(yíng)決策。集團(tuán)公司總部機(jī)關(guān)要由“管業(yè)務(wù)”向“支持+服務(wù)”轉(zhuǎn)變，提高總部智能部門對(duì)各專業(yè)業(yè)務(wù)的服務(wù)水平，并納入對(duì)其考核范疇；與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)融合更要加快完善公司業(yè)務(wù)的流程管理和標(biāo)準(zhǔn)化工作。

 

五是在考核激勵(lì)方面，打破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維下各類績(jī)效制度對(duì)人才激勵(lì)的約束。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以終端價(jià)值實(shí)現(xiàn)為根本，強(qiáng)化“人人為客戶服務(wù)，處處重視市場(chǎng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)理念，以此為目標(biāo)革新業(yè)績(jī)考核制度。

 

（作者分別系中國(guó)石油規(guī)劃總院海外經(jīng)濟(jì)研究室副主任、綜合經(jīng)濟(jì)研究室副主任）

 

原標(biāo)題:傳統(tǒng)能源企業(yè)觸網(wǎng)之道