班組“標+精”管理如何搭建信息化平臺

2014-05-26 10:00:55 云南電力報　點擊量：評論 (0)

只管拎包干活 4月22日,500千伏龍海站剛交接班，面對本周將要進行的220千伏兩條線路、220千伏兩條母線的停復(fù)電任務(wù)以及站內(nèi)其他設(shè)備的日常運行維護工作，任職剛一年的值班長許廣蕓安排起工作來顯得駕輕就熟，我在

只管拎包干活
       4月22日,500千伏龍海站剛交接班，面對本周將要進行的220千伏兩條線路、220千伏兩條母線的停復(fù)電任務(wù)以及站內(nèi)其他設(shè)備的日常運行維護工作，任職剛一年的值班長許廣蕓安排起工作來顯得駕輕就熟，“我在系統(tǒng)上安排好每人一周的工作，班員登錄到系統(tǒng)就一目了然，什么時候干、誰干、怎么干，都很清楚。”這是“標+精”信息平臺中的計劃管理運用。對于變電站來說，管理者將變管所月度計劃分解到本站月度計劃中，值班長再將月度計劃分解到周（日）計劃管理，層層分解，逐級安排。
       在系統(tǒng)中，值班長在任務(wù)管理模塊編制本班組的工作計劃，安排工作負責(zé)人、配合人員，并關(guān)聯(lián)相應(yīng)的作業(yè)類型。班組長對計劃工作的必要性、人員、時間安排的合理性進行審核，隨后將計劃下達到工作負責(zé)人。工作完成后，負責(zé)人填寫工作成員指標對應(yīng)的工作量。班組長通過查看相應(yīng)的記錄，審核完成情況結(jié)束計劃來實現(xiàn)計劃的閉環(huán)。每一項工作都有負責(zé)人，負責(zé)人管理任務(wù)和任務(wù)執(zhí)行者，值班長直接對接負責(zé)人。“從上到下理清計劃后，從班組到個人，只要嚴格按照規(guī)定去執(zhí)行就可以了，我們管理班組比以前輕松很多，就算計劃多，完成起來也井然有序。”用許廣蕓的話說就是“系統(tǒng)幫忙打包，我們只管拎包干活”。
       值班員李金文本周有一項工作任務(wù)為220千伏龍嵩線停復(fù)電工作的操作人。進入系統(tǒng)，在該項任務(wù)的操作中可以看到一個名為“作業(yè)包”的選項，點開之后里面包括了作業(yè)風(fēng)險、可視化流程庫、可視化行為庫、可視化工具庫和作業(yè)表單庫，明確了干什么、有什么風(fēng)險、怎么干、用什么工具、填什么表單。李金文說：“停電工作不是天天都在做，所以有些細節(jié)、注意事項時間長了就會有遺漏，但系統(tǒng)都幫我們記住了，只要仔細看一遍，就會有清晰直觀的認識，就不怕忘，更不怕漏。”
       拎起“作業(yè)包”干活，不管他是老運行，還是新值班員，最終完成任務(wù)的質(zhì)量卻能趨于一致，原因就在工作先計劃、完成有參照，任務(wù)可閉環(huán)。
人人是主力
       尖山集控中心負責(zé)尖山、花山、營上3個220千伏變電站和一個110千伏天生橋變電站的日常運維，由于線路點多面廣、設(shè)備操作頻繁，繁雜的績效考核讓站長張玉龍傷透了腦筋，而“標+精”信息平臺中的績效管理模塊輕松化
      了解張站長工作中的難題。“標+精”在班組運用以來，特別是信息化落地以后，績效管理強勢加入，班組作業(yè)由原來的任務(wù)型向績效型轉(zhuǎn)變，基層人員的工作積極性大大增強，更重要的是工作質(zhì)量也隨之提高。在班組管理模塊中，員工所完成工作對應(yīng)的工作量指標績效便自動統(tǒng)計到月度績效分數(shù)，即工作執(zhí)行的40%+工作效果評價的30%+工作量統(tǒng)計的30%為績效基礎(chǔ)分，還有不超過15分的獎勵類和扣減類，并且直接在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)員工績效的評價及結(jié)果輸出。績效評價每月排名前三的員工將得到10%的績效獎勵。
       220千伏尖山集控中心主值班員范姝打開自己的班組管理模塊個人登錄的主頁面，除了查看“待辦工作”一欄，最關(guān)注的就是“我的績效”了。截至4月中旬，范姝的績效是全站最高的，這意味著本月她將有機會拿到10%的績效獎勵。
       信息平臺的功效不僅僅停留在績效統(tǒng)計更科學(xué)、評判更客觀，還實現(xiàn)了績效考核的細化、量化，促進了班組比學(xué)趕超氛圍的形成。就拿4月初進行的花山站和營上站的消缺工作來說。2日進行花山變電站2號主變的停電工作，計劃4號結(jié)束，而5號將進行營上變電站的線路停電工作。這樣密集的工作，需要把11個人合理配置到三個變電站，以往，遇到對專業(yè)素質(zhì)和實操經(jīng)驗要求較高的項目，專業(yè)技術(shù)強的值班員很可能幾頭跑，而現(xiàn)在，干與不干不一樣、干好干壞不一樣、干多干少不一樣，能者多勞也意味著得到更多的績效，不能者坐不住了，想要得到績效就要多做，還要做得好，不提高自身的技能素質(zhì)是不行的。
       為此，張玉龍和其他班組管理人員采取“以強帶弱”的方式，讓技能好的值班員搭配技能差的值班員一起完成任務(wù)，這就是強的要教弱的，弱的要學(xué)強的。這樣，在保證每一項任務(wù)質(zhì)量的同時，也將培訓(xùn)搬到了工作現(xiàn)場，讓更多的員工成長為骨干，并最終實現(xiàn)“班組無骨干，人人是骨干”。為以后的工作質(zhì)量提供保障，為班組員工工作量的均衡化奠定基礎(chǔ)。例如在花山2號主變停電期間，并沒有讓才分到變電站的新員工參與操作，而是利用實際操作對新員工進行培訓(xùn)，并且一般作為監(jiān)護人的張玉龍卻與操作人交換位置，目的是讓新員工在一旁學(xué)習(xí)規(guī)范的操作行為。
       經(jīng)過一年的試行，績效考核的理念已經(jīng)深入人心，尖山站有80%的員工都拿過績效考評的獎勵，班組長安排工作時有更多的人員選擇，值班員也提高了自身的技能素養(yǎng)。

責(zé)任編輯：張星光

免責(zé)聲明：本文僅代表作者個人觀點，與本站無關(guān)。其原創(chuàng)性以及文中陳述文字和內(nèi)容未經(jīng)本站證實，對本文以及其中全部或者部分內(nèi)容、文字的真實性、完整性、及時性本站不作任何保證或承諾，請讀者僅作參考，并請自行核實相關(guān)內(nèi)容。

我要收藏

個贊